Tag Archives: digital world

Dijital Düşünme Elemanları – 18 – By Space Dreamer M.Temel Aygün

Posted on by
Cevapla

Dijital Düşünme Elemanları

Dijital düşünme, bir sonraki adımda ne olacağını kesin olarak bilmek zorunda kalmadan işinizi nasıl yöneteceğinizi anlamanın en etkili yoludur ve bunun altı temel unsuru vardır:

  1. Müşteri Odaklılık : Yaptığınız çalışmaların merkezine müşterilerinizi koyarak, öncelikle onların ihtiyaç, istek ve davranışlarına uygun çalışmalar yapmalısınız.
  2. Hız : Teknoloji hızla gelişiyor, bu nedenle harekete geçmeden önce her şeyi bilemeyeceğinizi kabul etmeli ve çevik aksiyonlar almalısınız.
  3. Basitlik : Sizin olduğu kadar müşterileriniz de beyni sadece belirli bir miktarda veri işleyebilir, bu noktadan hareketle sade, anlaşılır ve hedefe odaklı çözümler üretmelisiniz.
  4. Deneyim : Dijital düşünme için planlamanın ötesinde deneyimlemeyi önceliklendirmelisiniz.
  5. İşbirliği : Dijital ortamı her açıdan kapsayacak kadar büyük bir ekibiniz olamaz, bu nedenle sizi yönlendirip destekleyecek ve hatta değer katacak dış kaynak kullanmalısınız.
  6. Uyum Yeteneği : Hızla değişen dijital dünyada, tüm değişen koşullara hızla uyum sağlamalısınız.

Dijital Dönüşümün Önündeki Engeller

Şirketler dijital dönüşüm hedeflerine ulaşmak için yola çıktıklarında, planlarının sekteye uğramaması için önlemler almak durumundadır. Dijital dönüşüm yolculuğunda teknoloji ya da insan kaynaklı sorunlar çıkmayacağının bir garantisi yoktur.

Dijital dönüşüm sırasında dünya genelinde şirketlerin yaygın olarak karşılaşabileceği ve benzer şekilde TING İstanbul olarak gerçekleştirdiğimiz projelerde karşılaştığımız zorlukları şu şekilde belirtebiliriz:

  1. Organizasyonel Değişim : Organizasyonel değişim sürecinde çalışanların görev tanımları, ekip yapıları veya iş yapış şekilleri değişebilir. Bu değişim sürecinin en az zorlukla atlatılabilmesinin temelinde değişim sürecini destekleyen, yeni iş modellerine geçişe uyum sağlamayı ve çalışanların bakış açılarını değiştirmeyi başarabilecek yöneticilerin olması yer alıyor. Silolar halinde çalışma modeli dijital dönüşümün önündeki en büyük engellerden biri çünkü dijital çalışma modeli farklı departmanların işbirliği içerisinde ortak çalışma modelini gerektiriyor. Dijitalleşme sürecinde yaşanan “Değişim Yönetimi” projelerini “Kültür Değişimi” olarak ele almanın önemini gözlemliyoruz.
  2. Güvenlik : Konuyla ilgili yapılan pek çok araştırmada dijital dönüşümün önündeki en büyük engellerden biri olarak karşımıza güvenlik çıkıyor. Siber güvenlik, teknolojiyle birlikte her gün çeşitlenen ve şekillenen siber tehditlerden dolayı hızla değişiyor. Bu nedenle siber güvenlik konusu hata kaldırmıyor. Bu noktada yapılacak herhangi bir hata şirketin faaliyetlerini tamamen durdurmasına kadar gidebilecek hatırı sayılır sonuçlar doğurabilir.
  3. Modası geçmiş, eski sistemler : Şirketler teknolojik gelişmelere ayak uydurmak için teknolojik yatırımlar yapıp bunu mevcut eski sistemleri üzerinde kurmaya çalıştıklarında büyük bir sorunla karşı karşıya kalıyorlar. Gartner tarafından yapılan bir araştırmada şirketlere, Bilişim Teknolojilerinin dijital dönüşümü desteklemek için ihtiyacı olan eski sistemler ile yeni yapı taşlarını bir arada kullanabilecekleri bir platform oluşturmaları öneriliyor. Birçok şirketin eski sistemlerinden tamamen kurtulması mümkün olmayabilir, ancak API veya hizmet tabanlı uygulamalar ile bu sistemler modernize edilebilir.
  4. Netliğin olmaması : Dijital dönüşüm ile ne ifade edildiğinin net ve kesin tanımlarla çalışanlara ve üst yönetime açıklanması gerekiyor. Dönüşüm başlı başına korkutucu bir ifade olduğundan, sonuçlarının, çalışanları bu süreçte nelerin beklediğinin anlatılması direnci de azaltacaktır. Bu noktada şirketler marka vaatleri ve organizasyonel yeteneklerini doğru analiz ederek, iş hedeflerini de olabildiğince sade ve hızlı sonuçlar elde edebilecekleri alanlarda belirlemelidir.
  5. Dijital buzdağı : Dijital dönüşüm söz konusu olduğunda her departman kendine göre yapması gerekenlere odaklanır ancak bunlar sadece buzdağının görünen kısmıdır. Gerçekte ise dijital başarı için baştan sona birçok sistemin bu dönüşüme uyumlu hale getirilmesi gerekiyor. Bu alanda siloların ortadan kaldırılması, şirket genelinde uyumun sağlanması karşılaşılabilecek görünmezlere karşı şirketi daha güçlü kılacaktır.
  6. Dijital okuryazarlık eksikliği : Yeni teknolojiler ve araçların sağladığı yetkinliklerden en üst seviyede getiri elde edebilmek için bu araçların hangi amaç ve ihtiyaca yönelik kullanıldığının tanımlanması kadar organizasyon genelinde bu teknolojilere uygun becerilerin kazandırılıp geliştirilmesi de önemli. Bu teknolojilerin sağladığı imkanların doğru kullanımı etkin iş yönetimi yapılmasını destekler.
  7. Müşteri beklentilerini anlamak : Günümüzde teknolojinin son derece hızlı gelişimi ile birlikte müşteri beklentilerinin de günden güne aynı hızla değiştiğine daha önce de değinmiştik. Bu nedenle, dijital dönüşüm söz konusu olduğunda şirketlerin müşterilerini çok iyi tanıması, değişen beklentilerine cevap verecek çözümler üretmesi şart. Bu olmadığı takdirde dijital çağda şirketler kaybetmeye mahkûm. Müşteri beklentilerini ve davranışlarını hızla görmek ve değerlendirmeye olanak sağlayacak araçları her an ulaşılır ve günlük iş akışının birer parçası haline getirmek önemli.
  8. Rekabet ve doğru işbirliklerini tanımlamak : Şirketler artık kendi iş alanında değil farklı sektörlerdeki ortaklıklarla da yarattığı değeri artırıyor. Ancak günümüzün artan rekabet koşulları, şirketlerin yapacağı ortaklıkların doğru stratejilerle kurulmasının önemini artırıyor. Özellikle B2C tarafında şirketlerin ürün ve hizmetlerinin dünyadaki dijital devlerinkilerle uyumlu olması onlar için çok büyük avantajları da beraberinde getirecektir. Bu müşteri beklentilerinin karşılanması için de şirketlere önemli fırsatların kapısını açacaktır.


Öneriler

Dijital dönüşüm kararını vermeden önce şirketlerin kendilerine sorması gereken çok önemli bir soru var, ancak bu soru “Neden dönüştüğümüzü biliyor muyuz?” olmamalı. Asıl sorulması gereken soru: “Müşterilerimizin dönüşmemizi neden isteyebileceğini biliyor muyuz?”.

Dijital dönüşüm ile yaşanan değişim, yeni alışkanlıklar geliştirmeyi gerektiriyor. Özellikle işgücünün büyük bölümünü oluşturan yeni nesil, dijitalleşmeyle değişen birçok yeni alışkanlığı da organizasyonun içerisine hali hazırda sokmuş durumda. Bu nedenle yürütülmekte olan (veya yeni başlanacak) projelerde organizasyonun genelinde farkındalık yaratmak, katılımı sağlamak, hedef ve beklentileri doğru tespit ederek çalışmaları sürdürmek gerekiyor. Peki, bu nasıl sağlanabilir? TING İstanbul olarak önerilerimizi aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

  1. Proje Ekibi : Proje ekiplerinde, doğrudan ve dolaylı olarak ilgili birimlerden insanların olmasını sağlayın. Farklı fikir ve bakış açıları ile projenin geneline etki etmesini sağlayacak çalışma ortamını kurun.
  2. Kullanıcı Deneyimi : Proje gerek son kullanıcı gerekse şirket içindeki kullanıcılara doğru deneyimi sunmalıdır. Bu nedenle ihtiyaçları, motivasyonları ve yolculuğu doğru belirleyerek tasarım ve geliştirmeleri yapın.
  3. Araştırma ve Veri : Çalışmayı pazar ve kullanıcı araştırmalarının yanı sıra geçmiş verilerle besleyin. Buradan yakalanacak bir içgörü, problem ve başarı projenin birçok alanını iyi anlamda etkileyecektir.
  4. KPI ve Takip : Tüm birimlerin anlayarak ortak girdi sağlayabileceği, gelirin yanı sıra müşteri bağlılığı ve çalışan memnuniyeti gibi metrikleri de kapsayan Kilit Performans Göstergeleri (KPI) belirleyin. Şirket genelinde, bir müşterinin yaşam boyu değeri ve çalışan memnuniyeti gibi metrikler gelirdeki artış kadar önemlidir. Ayrıca, projelerin takibinde üst düzey yöneticilerin katılımı, yönlendirme ve cesaretlendirmesi çalışanların projeyi sahiplenmesini güçlendirir.
  5. Yol Haritaları : Dijitalleşme yolunda yol haritanızı kısa, orta ve uzun dönem olarak hazırlayarak ilerleyin. Unutmayın; yol haritaları da zaman içerisinde evrimleşiyor. Kısa dönemli kazanımlar hem çalışanlar nezdinde hem de müşterilerinizde motivasyonu yükseltecektir.

Katılımcı Profili

16.08.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author

Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri – 17- by Space dreamer M.Temel Aygün

Posted on by
Cevapla

Küçüköy – Ayvalık – Balıkesir – Türkiye

Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri

Zigurat’ın ‘How Digital Transformation Impacts Companies’ makalesinde, şirketlerde dijital dönüşümün iki değişken arasında dalgalandığı ifade ediliyor; rakiplere ilişkin her eyleme katkıda bulunan gelirin ölçülmesi ve teknoloji aracılığıyla kolay bir alışveriş deneyimi yaratarak ya da tüm tedarik zincirini yöneterek müşteriye değer katılması.

Şirketler henüz dijitalleşme konusunda; düşünce yapısındaki farklılıklar, dijitalleşmenin yaratabileceği fırsatların farkında olmama veya mevcut yapıyı değiştirmenin getireceği zorluklardan kaçınmaya çalışma gibi çeşitli nedenlerle potansiyelin altında. Yani dijitalleşmenin potansiyeli büyük ve daha gidilmesi gereken çok yol var. Ancak bu potansiyeli çoktan yakalamış ve dijitalleşmede dikkate değer yol almış şirketler olduğu da bir gerçek.

TING İstanbul olarak deneyim ve gözlemlerimize dayanarak, dijital dönüşümde başarıya ulaşmak için şirketlerin öncelik vermesi gerekenleri üç maddede özetleyebiliriz:

Birincisi, dijital dönüşümün odağına müşteriyi almak.

Dijital olarak başarıya ulaşmış şirketler yeni gelir elde etmeye, yeni müşteriler çekmeye ve yeni pazarlara açılmaya odaklanırken, geride kalanlar ise iç süreçlere ve maliyet azaltmaya odaklanır. Bu müşteri odaklı yaklaşım, şirketleri rakiplerinden farklılaştıracak özelliklerden biridir.

Dijital Düşünme Araştırması’nda dijital dönüşümün beklentilerini karşılandığını belirten (%42,9) yöneticiler, müşteri beklentilerinin yüzde 76,2 oranla daha iyi karşılandığını, yüzde 81 oranla da şirketlerinin veri odaklı hale geldiğini belirtti.

Teknoloji çözümleri şirketi PTC ve bağımsız iletişim ağı CorporateLeaders tarafından düzenlenen ‘Digital Transformation Survey’ katılımcılarına göre, dijital dönüşümün en önemli faydaları, operasyonel verimliliğin artması (%40), pazara çıkış süresinin hızlanması (%36) ve müşteri beklentilerini karşılama yeteneği (%35).

İkincisi, dijital teknolojiyi yönetmek için işletmenin tüm birimlerini birleştirmek.

Dijital dönüşüm tek bir ekibin omuzlarına yüklenemez. Şirketlerin hem tüm birimlerin dijital beklentilerini alıp değerlendirmesi ve buna göre hedefler belirlemesi hem de uygulama aşamasında tüm şirketin bu hedefleri benimseyerek desteklemesi gerekiyor. Yoksa dijital dönüşüm sürecinin başarıya ulaşması mümkün olmayacaktır.

Dijital dönüşüm sürecinin mutlaka bir lideri olmalıdır. Bu şirketten şirkete veya endüstriye göre değişkenlik gösterebilir. Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına göre dijital dönüşüm süreçlerinin liderliğini CMO (%21,6), CTO (%20,3), CIO (%15,6), CDO (%9,4) ve CEO (%7,9) üstleniyor. Bu da bizlere ülkemizde aslında hala dijital dönüşümün öne çıkan bir lideri olmadığını gösteriyor.

Dünyanın önde gelen teknoloji, medya, veri ve pazarlama hizmetleri şirketlerinden IDG’nin ‘2019 Digital Business Research’ araştırmasına göre, geçiş sürecinde çoğu aşamada hala CIO’lar liderliği üstlenirken, işgücü stratejisinin geliştirilmesinde (%41) ve başarı kriterlerinin belirlenmesinde (%47) CEO’lar ön plana çıkıyor.

Yıkıcı teknolojiler ile ilgili bağımsız araştırma şirketi Altimeter’ın, 554 profesyonelin katılımıyla gerçekleştirdiği ‘The State of Digital Business Transformation’ raporuna göre ise CIO’lar yüzde 28 ile şirketlerinde dijital dönüşümün liderliğini üstleniyor. Bunu CEO’lar (%23), yönetim kurulları (%14), CDO (%11), inovasyondan sorumlu lider (%11), CMO’lar (%5) ve CXO’lar (%5) takip ediyor.

Bunun yanı sıra, McKinsey’nin ‘Unlocking Success in Digital Transformations’ araştırmasına göre, CDO’su olan şirketler büyük olasılıkla 1,6 kat daha başarılı bir dijital dönüşüm süreci geçirecek.

Ülkemizde dijital dönüşüm, temelinde teknoloji olduğu için CTO’ların ve sonucunda en büyük beklenti müşteri memnuniyeti olduğu için de CMO’nun sorumluluğu gibi görülüyor. Oysa dijital dönüşüm süreçlerine bütünleşik bakılması ve üst yönetimden başlayarak, şirketteki tüm departmanları da kapsayacak şekilde desteklenmesi ve bu noktada CEO’ların dönüşüm süreçlerinde daha aktif rol alması başarıyı da beraberinde getirecektir. McKinsey’nin araştırmasının sonuçları da bunu destekliyor; araştırmaya katılanların yüzde 80’i şirketlerindeki mevcut değişim çabalarında ya çeşitli ekiplerin ya da tüm şirketin dahil olduğunu ifade ediyor.

Benzer şekilde çalışanların dijital dönüşüme yaklaşımları sorulduğunda, sonuçlar biraz farklılık gösteriyor. Çalışanların yüzde 67,3’ü dijital dönüşüme inanıp desteklerken, yüzde 14,3 gibi önemli bir oranda çalışan ise inanmıyor, desteklemiyor ve hatta direnç gösteriyor. Trend Watching’in ‘Digital Transformation & Consumer Trends’ adlı raporuna göre ise, çalışanların yüzde 20’si dijital dönüşüm projelerinin zaman kaybı olduğuna inanıyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na katılanların yüzde 85,7 gibi çok büyük bir çoğunluğu, şirketlerinin üst yönetiminin ve yöneticilerinin dijital dönüşüme inandığını ve desteklediğini belirtiyor. Bu noktada katılımcılarda üst yönetimin ve yöneticilerin dijital dönüşüme inanmadığı, desteklemediği, direnç gösterdiğine dair bir cevap alınmamış olması ülkemiz açısından son derece sevindirici bir sonuç.

Bu şekilde olumsuz düşünen çalışanların görüşlerini olumluya çevirmek için şirket yöneticilerine çok önemli görevler düşüyor. Dijital dönüşümün ancak dijital düşünen ve iş yapış şekillerini buna göre şekillendiren çalışanlar tarafından başarılabileceği gerçeğinden yola çıkarak, şirketlerin gerekli adımları atması gerekiyor. Bu amaçla, şirket içi eğitimlerden, online eğitim programlarına hatta gerekiyorsa yurtdışı seminerlere kadar pek çok çalışma yapılabilir.

Araştırmamıza katılan yöneticiler şirketlerinin bu yönde yaptığı çalışmaları değerlendirdiğinde, şirket içi eğitim/seminerler (%73,5) ilk sırada yer alırken, bunu online eğitimler (%46,9) ve şirket dışı eğitim/ seminerler (%36,7) izledi. Toplamda şirketlerin yüzde 94’ü çalışanlarını ve yöneticilerini dijital düşünmeye yönlendirmek için bir aksiyon alıyor ki bu dikkate değer bir oran olarak karşımıza çıkıyor.

Üçüncüsü, doğru finansman modelini bulmak.

Bir şirkette her departmanın dijital dönüşümden beklentilerinin ve ihtiyaçlarının farklı olabileceği gerçeğinden yola çıkarak, stratejiyi belirlerken mutlaka tüm departmanları dahil etmek gerekiyor.

Bu noktada dijital dönüşüm sürecinde değişime geleneksel olarak kabul görmüş departmanların dışında mutlaka finans gibi departmanlar da dahil edilmeli. Böylece dönüşümün ilk aşamasından yani planlama ve strateji geliştirme aşamasından itibaren projenin fonlama modelleri oluşturulabilir.

IDC tarafından dünyada 2019 yılı sonu itibarı ile dijital dönüşüme 1,2 trilyon dolar harcanacağı öngörülmüştü. Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlardan yüzde 85,7 gibi önemli bir bölümü dijital dönüşüme bütçe ayırırken, bu şirketlerin yaklaşık yüzde 41’i gelirlerinin yüzde 5-9’unu, yaklaşık yüzde 21’i gelirlerinin yüzde 10-19’unu, yüzde 14’ü ise gelirlerinin yüzde 20’den fazlasını dijital dönüşüm bütçesine ayırdığını belirtti. Dijital dönüşüme yüzde 20’den fazla bütçe ayırdığını belirten şirketlerin çoğunluğu Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon sektöründe yer alıyor.

Bu oranlar ülkemiz açısından hayli umut verici. Dijitalleşmede dünyanın değişim hızına ayak uydurmak için şirketlerin yatırımlarını bir kereye mahsus değil, sürekli hale getirmesi ve geliştirmesi gerekiyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlardan yaklaşık yüzde 67’si dijital dönüşüm projelerine ayrılan bütçenin bir önceki yıla göre artış gösterdiğini ifade ederken, sadece yüzde 5’e yakın bir kısmı bütçede azalma olduğunu belirtiyor.

Dijital dönüşüme ayrılan bütçelerinin bir önceki yıla oranla arttığını belirten şirketlere sektörel olarak baktığımızda önceliği Teknoloji, Medya ve Teknoloji sektörü alırken, bunu Üretim ile Tüketici Ürünleri ve Perakende sektörleri izliyor.

Şirketlerin dijitale hak ettiği dikkati göstermesi güven verici. Bununla birlikte, planları hayata geçirmek ve işte değer yaratmak için, şirketlerin, ana iş stratejisinden bağımsız olarak tek başına çalışan dijital stratejileri tanımlama ve yürütme arzusundan uzaklaşmaları gerekir.

Bir şirket ana iş stratejisini dijitalleştirdiğinde dijital dönüşüm tam anlamıyla başarıya ulaşmış demektir.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Düşünme Elemanları
  • Dijital Dönüşümün Önündeki Engeller
  • Öneriler

09.08.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar: M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author/Yazar

Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike – 16- By space dreamer M.Temel Aygün

Posted on by
Cevapla

Drawing by @rmustecap Reha Mustecaplıoğlu

Peki, bunca faydasına, sağladığı kolaylığa rağmen neden çoğu şirket hala analog düşünme ve çalışma tarzına bağlı kalmaya devam ediyor?

Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike

İş dünyası hızla değişiyor ve şirketler buna uyum sağlamakta zorlanıyor. Ataletten kurtulamayan dünya devi pek çok büyük ve güçlü şirket pazardaki gücünü kaybederken, çevik ve çoğu zaman korkusuz startup’lar yavaş yavaş küresel oyuncu olma yolunda ilerliyor. Kısacası, piyasa değişiyor, dönüşüyor.

Dijitalleşmeye ilk adımların atıldığı yıllarda, dijitale geçişin önündeki en büyük engel dijital sistemlerin maliyetiydi; çünkü söz konusu maliyetler ancak büyük şirketlerin altından kalkabileceği bir seçenekti. Bulut teknolojisi hayata geçinceye kadarki süreçte şirketler kendi Bulut Teknolojisi altyapılarını kurmak için satın alma, yönetme ve bakım gibi önemli maliyetlerle karşı karşıya kaldı.

Günümüzde ise cep telefonu boyutunda cihazlarla işimizi yönetebilir hale geldik ve analog sistemler gittikçe çağ dışı kalmaya başladı. Hal böyle olunca, yani maliyetler düşüp bulut teknolojisi gelişince her ölçekte şirket için dijital teknolojilere ulaşmanın önünde teknik ve bütçe açısından bir engel kalmadı. Dolayısıyla dijital dünyada analog düşünmeye devam etmenin artık maliyetlerle veya insan kaynağıyla ilgisi olmadığını biliyoruz.

Bu noktada önemli olan dijitalin sadece yeni araçlar ve yazılımlar uygulamaktan daha fazlası anlamına geldiğini kabul etmek. Kullandığınız teknolojiyi dijitalleştirmek tek başına yeterli değil. Dijitalleşme; kültürel olarak dijital bir şekilde örgütlenme, faaliyet gösterme ve düşünme gibi alanlarda kolektif olarak dijital zekâ gerektiren, zihinsel bir değişimdir. Bu yeni dijital yapı kendi kendini organize eden, esnek, işbirliğine dayalı, iletişime açık, yenilikçi ve denemeye isteklidir.

Dijital düşünme günümüz dünyasını anlamanın bir yolu ve dijital düşünmenin şirketlerin, çalışanların hayatlarını kolaylaştıracak, bu düşünce yapısı değişikliğini destekleyen kriterleri var. Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına göre, dijital düşünmenin getirdiği kriterlerden ‘iletişime açık olmak’ (%62,5) şirketlerinde en geçerli olanı. Bunu sırasıyla ‘silolar şeklinde çalışmak yerine farklı ekipler ile iletişim içerisinde olmak’ (%56,3) ve ‘hiyerarşi yerine sosyal ağlarla birbirine bağlı ve sürekli iletişim halinde olmak’ (%53,1) izliyor.

“Dijitalleşme; kültürel olarak dijital bir şekilde örgütlenme, faaliyet gösterme ve düşünme gibi alanlarda kolektif olarak dijital zekâ gerektiren, zihinsel bir değişimdir.”

Elbette değişim kolay değil, hele düşünce yapısı değişikliği ve herkesin buna hızla ayak uydurmasını beklemek daha da zor, özellikle de uzun yıllardır piyasada olan ve analog sistemler ile kurulup bugüne kadar gelen şirketler için. Ancak asıl tehlike, dijital dönüşüm fırsattan ziyade bir tehdit olarak görüldüğünde ortaya çıkıyor.

Dijitalden maksimum faydayı elde etmek için çalışan şirketlerin olduğu günümüzün dijital dünyasında analog sistemler ve düşünce gittikçe daha büyük bir engel haline gelecektir.

Artık, analog dünyadaki düşük müşteri beklentilerine geri dönüş imkânı yok.

Dijital teknoloji iş hayatında olduğu kadar günlük hayatımızda da işlerimizi halletmemiz için akıllı yollar sunduğundan, hayatlarımız üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmaya devam ediyor.

En basit örnekle, ister bir arkadaşımızla fotoğraf paylaşalım, ister şirketimizin operasyonlarını yönetelim, her şartta tek bir kazanan olacak: dijital…

Madem tek kazanan dijital olacak, o zaman bu noktada şu soruyu sormakta fayda var; dijital dönüşüm bir fırsat mı? Araştırmamıza katılan yöneticilerin dörtte üçü dijital dönüşümü bir fırsat olarak gördüğünü belirtiyor. Ancak dijital dönüşümün fırsatları olduğu kadar riskleri de olduğunu unutmamak gerekiyor, ki katılımcıların yüzde 20,3’ü bunu destekliyor.

Konu Dijital Stratejiye Sahip Olmak Değil,

İş Stratejinizi Dijitalleştirmek

Dijital teknolojiler, müşteri deneyimini geliştirmekten yeni hizmetler sunmaya veya yeni pazarlara girmeye kadar şirketlere sayısız avantaj sağlayabilir. Günümüzde iş dünyası da bunun farkında olarak dijital dönüşümü şirketleri için bir öncelik olarak belirliyor. Bununla birlikte şirketler dijital iştahlarını rekabet avantajına dönüştürmekte zorlanıyor. Bunun temel nedenini, şirketlerin bütünsel bir yaklaşım benimseyerek iş stratejilerini dijitalleştirmek yerine, farklı dijital stratejiler geliştirmeye odaklanması olarak ifade edebiliriz.

Forrester tarafından Salmon and Rackspace işbirliği ile 150 küresel şirketin dijital dönüşüme yaklaşımlarını ve iş stratejilerini dijitalleştirmedeki başarılarını karşılaştıran ‘Prepare Your Business for the Digital Future’ adlı bir rapor yayımlandı. Forrester araştırması şirketlerin genel olarak dijital gelişmenin öneminin farkında olduğunu ortaya koyuyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 81’i dijitali de kapsayan, açık bir şekilde tanımlanmış bir iş stratejileri olduğunu ifade ediyor.

Benzer şekilde, dünyanın önde gelen teknoloji, medya, veri ve pazarlama hizmetleri şirketlerinden IDG tarafından gerçekleştirilen ve 8 sektörden 702 Bilişim Teknolojisi yöneticisinin katıldığı ‘The State of Digital Business Transformation 2019’ araştırmasına göre, şirketlerin yüzde 91’i dijitalleşme için iş stratejilerini ya uygulamaya başlamış ya da planlamış. Buna karşılık Dijital Düşünme Araştırması’na katılan şirketlerin yüzde 70,3’ü şirketlerinin dijitalleşmeye ilişkin bir stratejisi olduğunu ve bunların sadece yüzde 68,9’u bunun ana iş stratejisi olduğunu belirtiyor.

Şirketinin dijital stratejisi hakkında fikri olmadığını belirtenlerin oranının ise yaklaşık yüzde 11 olması, şirketlerin dijital dönüşüm yolunda attıkları adımları çalışanlarına yeterince anlatamadıklarını gösteriyor. Stratejinin başarılı bir şekilde hayata geçirilebilmesi için tüm şirketin aynı çizgide olması gerektiği unutulmamalı.

İş stratejisini dijitalleştirmek, şirketlerin her gün ortaya çıkan değişikliklere ve bu değişikliklerin getireceği zorluk ve fırsatlara hazırlanmasına yardımcı olacaktır. Ancak elbette bu durumun sektörden sektöre farklılık gösterdiğinin altını çizmekte fayda var.

IDG’nin ‘The State of Digital Business Transformation 2019’ araştırmasında dijitalleşme için iş stratejilerine öncelik veren endüstrilere baktığımızda, ilk üç sırayı Sağlık Hizmetleri (%95), Teknoloji (%95) ve Finansal Hizmetler (%92) alıyor.

Araştırmamıza katılanlar 11 ayrı sektörü temsil ediyordu ve ağırlıklı olarak Finansal Hizmetler; Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon ile Tüketici Ürünleri ve Perakende sektörlerindeki şirketlerin dijital dönüşümü ana iş stratejisi olarak belirlediğini gözlemledik. Bununla birlikte, İnşaat ve Altyapı ile Taşımacılık sektör temsilcileri dijital dönüşüm stratejileri olmadığını ifade etti.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek

19.07.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author.

Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek -p2- 15 – Space Dreamer M.Temel Aygun

Posted on by
Cevapla

Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek

Teknoloji dijitalleşme için sadece bir kolaylaştırıcı. Şirketlerin dijitalleşme yolunda, teknolojiyi çalışan bağlılığı ve memnuniyeti, esneklik, gelişme fırsatı, çeviklik, işbirliği ve iletişim gibi diğer eşit derecede önemli faktörlerle birleştirmesi ve işgücü için dijital bir deneyim yaratmaları gerekiyor.

Dolayısıyla, dijitalleşmek sadece teknolojiyi yenilemekten, geliştirmekten ibaret değil. Dijital stratejileri uygulamak için öncelikle şirketin yapısını, yönetici ve çalışanlarını bu stratejiye uyumlu hale getirmesi ya da var olan özellikleri söz konusu stratejilere göre şekillendirmesi gerekiyor.

Dijital düşünme, dijitalleşmenin temelinde yatan birinci öncelik.

Bu amaçla Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına şirketlerinde dijital düşünmenin bileşenlerinden hangilerinin var olduğunu sorduk. ‘Ekipler arası iletişim’ ve ‘inovasyona açıklık’ (%60,9) ilk sırayı paylaşırken, bunları ‘ekipler arası işbirliği’ ve ‘gelişme fırsatları’ (%59,4) takip etti. Bileşenlerden en düşük oran ise yüzde 28,1 ile çalışan memnuniyeti olarak karşımıza çıktı.

Şirketler müşteri odaklılığı ön planda tutarken kimi zaman çalışan memnuniyetinin önemini göz ardı edebiliyor. Oysa çalışan memnuniyeti hem dijital düşünmenin olmazsa olmaz bileşenlerinden biri hem de aslında müşteri memnuniyetinin temelini oluşturuyor.

Dijital düşünmenin bileşenlerinin tamamına yakınının işletmelerde var olması dijital stratejilerin uygulanması aşamasında şirketlere çok önemli avantajlar sağlayacaktır. Peki, bunlar tek başına yeterli mi? Elbette değil.

Forrester’ın ‘Prepare Your Business for the Digital Future’ araştırmasına katılanların yüzde 74’ü şirketlerinde dijital stratejiyi uygulamak için doğru yapıya ve yeteneklere sahip olduklarını ifade etti.

Benzer şekilde Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlara yapısal yetkinliklerden hangilerini kullandıklarını sorduğumuzda, ilk sırayı yüzde 59,4 ile ‘karar mekanizmalarında veri odaklı yaklaşımları izlemek’ aldı. Bunu sırasıyla ‘katılımcı takım çalışmalarını benimsemek’ (%54,7) ve ‘çalışanlara mobil çalışma seçeneği sunmak’ (%51,6) izledi. ‘Yalın üretim prensiplerini benimsemek’ ise yüzde 6,3 gibi bir oranla en az kullanılan yapısal yetkinlik olarak dikkat çekti.

İnanıyoruz ki yapısal yetkinlikler, kişisel yetkinlikler ile desteklenmediği sürece şirketin dijitalleşme yolunda bütünleşik olarak ilerlemesi mümkün olmayacaktır. Şirketler dijitalleşme yolunda çalışanlarını gerekiyorsa çeşitli eğitim programlarıyla desteklemeli ve iş stratejilerinin gerekliliklerine uygun bir yetkinlik seviyesine getirmelidir.

Ancak araştırmamıza katılan yöneticilerin yüzde 82,8 gibi ciddi bir çoğunluğunun dijitalleşme ile ilgili gelişmeleri kendi kendine takip ettiğini belirtmiş olması, bu konuda şirketlerin atması gereken daha çok adım olduğunu ortaya koyuyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na göre katılımcıların yüzde 82,2 gibi büyük bir bölümü şirketlerinde dijital dönüşüm sürecini başlatmış durumda.

Küresel Teknoloji Enstitüsü Zigurat tarafından yayımlanan ‘How Digital Transformation Impacts Companies’ başlıklı makalede, şirketlere sorulan ‘Şirketinizin dijital dönüşüm durumunu hangisi en iyi tanımlar?’ sorusuna, yüzde 21 tamamlandı diye yanıt verirken, yüzde 56 hala devam ediyor, yüzde 15 araştırma aşamasında ve yüzde 7 ise ilerleme var ancak henüz dönüşüm yok şeklinde yanıtlamış.

Her işletmenin dijital olgunluk seviyesini belirlemek için, yönetimin desteğinden, kaynak sağlamaya ve operasyonel verimliliğe kadar çeşitli kriterleri incelemek gerekiyor. Her ne kadar dijitalleşmek birinci öncelik olarak ifade edilse de aslında dünyada az sayıda şirket dijitalleşmeyi başarılı bir şekilde uyguluyor ve yatırımlarını artırıyor. Trend Watching tarafından yayımlanan bir rapora göre, liderlerin sadece yüzde 50’si dijital stratejilerin başarıyla uygulandığını hissediyor.

Araştırmamıza katılan yöneticilerin dijital dönüşümden beklentilerinin başında müşteri beklentilerinin daha iyi karşılanması (%75) ve veri odaklı hale gelinmesi (%75) yer alıyor, ki bu iki beklentinin de odağında aslında müşteri yer alıyor. İş süreçlerinin kısalması / iyileşmesi de yüzde 74 ile üçüncü sırada yer alıyor ve bu da çalışan memnuniyeti ile beraber müşteri memnuniyetini etkileyecek bir konu.

Dijital dönüşüm ile bu beklentiler karşılanırken, iş yapış şekilleri de değişiyor. Bu nedenle şirketlerin ve çalışanların da bununla beraber değişmesi gerekiyor. Dijital düşünen şirketler için bu, işgücünün yeni teknolojik yatırımlarla birlikte, yeni iş yapış şekillerine göre tanımlanması anlamına gelecektir. Çalışan ve yöneticilerin yeni teknolojilerle şirket içindeki yeniden yapılanma süreçlerini benimseyip, kendi rollerinin yeniden tanımlanmasına da açık olması gerekiyor.

Dijital düşünme ve dijitalleşme, çalışanların boşa zaman harcamasına neden olan görevlerin yeniden yapılanma sürecinde gözden geçirilmesine olanak tanıyacaktır. Bu sayede, öncelikle çalışan memnuniyeti ve ardından da buna bağlı olarak müşteri memnuniyeti olumlu etkilenecektir. Bu noktada, dijital dönüşümde şirkette önceliğin hangi süreçlere verildiği önem kazanıyor. Konuyla ilgili Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına dijital dönüşümde hangi süreçlere öncelik verdiklerini sorduğumuzda, Pazarlama ve İletişim yüzde 83,7 ile ilk sırayı alırken, yüzde 58,1 ile Satış ve yüzde 51,2 ile İnsan Kaynakları ikinci ve üçüncü sırada yer aldı.

Sonuçları derinlemesine analiz ettiğimizde, araştırmamıza katılan 11 sektörü temsil eden şirketlerde, Üretim sektörü hariç diğer tüm sektörlerde ‘İnsan Kaynakları’nın dijitalleştirilen süreçlerde ilk sırada yer aldığını görüyoruz. İnsan Kaynakları dışında sektörel olarak dağılıma baktığımızda Finansal Hizmetler’de öncelik sırasıyla ‘Finans/Muhasebe’, ‘Pazarlama ve İletişim’ ile ‘Satış’a verilmiş durumda.

Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon’da öncelikler ‘Pazarlama ve İletişim’, ‘Finans/Muhasebe’ ve ‘Üretim’ olarak sıralanıyor. Üretim sektöründe ise ilk iki öncelik ‘Finans/Muhasebe’ ile ‘Pazarlama ve İletişim’ olarak ifade edilmiş.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri

26.07.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author

Dijital Düşünme Raporu 2020 – 14 – by Space Dreamer Mr.M.Temel Aygün

Posted on by
Cevapla
“Oldies 1 ” by Reha Mustecaplioglu @rmustecap

Dijital Düşünme Raporu 2020

Tüm dünya büyük bir hızla dijitalleşmeye doğru evrilirken düşünce yapımızı ve düşünme şeklimizi değiştirmek aslında her birimiz için kaçınılmaz bir gerçek.

Bu değişim ihtiyacı iş hayatında, müşterilerin güne uyum sağlayan ve neredeyse her gün değişen beklentilerini yönetmek için de karşımıza çıkıyor. Dijital düşünmeden uzaklaştığımız durumda müşterilerimizin beklentilerini karşılamaktan da uzaklaşıyoruz.

Peki, “Dijital Düşünme” ne demek? Bu sorunun cevabını verebilmek amacıyla, TING İstanbul olarak dijital düşünmeyi tanımladığımız, kriterlerini açıkladığımız, ülkemiz ve dünyada dijital düşünen şirketlerin ortak özelliklerini aktarmayı hedeflediğimiz “Dijital Düşünme Raporu”nu hazırladık.

Raporumuza katkı sağlaması amacıyla Türkiye’deki şirketlerin ve yöneticilerin ne kadar dijital düşündüklerini, dijital dönüşüme hangi mesafede durduklarını ortaya koyacak ‘Dijital Düşünme Araştırması’nı gerçekleştirdik. Online olarak düzenlediğimiz anketimize 11 farklı sektörden farklı büyüklüklerde şirketleri temsilen 102 üst ve orta düzey yönetici katıldı.

Araştırmanın ortaya koyduğu önemli bulgulardan biri, şirket yöneticilerinin en büyük sorumluluklarından ve aynı zamanda en çok mücadele ettiği zorluklardan biri dijital dönüşüm stratejilerini belirlemek. Araştırma katılımcılarının yüzde 70,3’ü şirketlerinin dijitali de kapsayan bir stratejisi olduğunu belirtirken, dijitalleşmenin ana stratejileri olduğunu belirtenlerin oranı ise yüzde 68,9 olarak karşımıza çıkıyor.

Elbette sadece strateji belirlemek yeterli değil, önemli olan bunu yaparken eş zamanlı olarak şirketin güne ayak uydurmasını sağlamak ve hatta rekabette geride kalmaması için hep birkaç adım önde gitmek…

Dijitalleşme, araştırmamız katılımcılarının yüzde 75’inin de belirttiği gibi, şirketler için çok önemli bir fırsat. Bu fırsatı değerlendirip şirketinin dijital dönüşüm sürecini başlatan şirketlerin oranı yüzde 82, ki bu Türkiye için umut verici bir gelişme.

Dijital dönüşüm, bir yönetim kararından çok daha fazlası. Belirlenen stratejilerin başarıya ulaşmasının ardında tüm şirketin aynı bakış açışına sahip olması ve inanması yatıyor. Araştırmaya katılanların yaklaşık yüzde 86’sı şirketlerinin üst yönetiminin ve yöneticilerinin dijital dönüşüme inandığını ve desteklediğini belirtirken, bu oranın çalışanlarda sadece yüzde 67 olması, şirketlerin önünde bu dönüşümün gerçekleşmesi için ele almaları gereken önemli bir gündem olduğunu ortaya koyuyor. Bunu aşabilmek için şirketlerin çalışanlarına yönelik eğitim programları düzenlemesi ve fikirlerini değiştirecek adımlar atması gerekiyor.

İnsan merakını gidermek, yenilik yaratmak ve ilerlemek için düşünüyor. Güne ayak uydurmak için de düşünme şeklini değiştirmesi gerekiyor. Acaba yeteri kadar dijital düşünebiliyor muyuz? Peki, ‘dijital düşünme’den ne anlıyoruz? Dijital dönüşümün gerekliliğine inanıyor muyuz? Dijitalleşmeden ne gibi beklentilerimiz var? Şirketimizin dijitalleşme stratejisi var mı? Varsa acaba bu strateji ne kadar uygulanıyor?

Türkiye’deki dijital düşünmenin resmini ortaya koyan, dünyadaki trendlere göre Türkiye’nin yerini görmemizi sağlayan ‘Dijital Düşünme Araştırması’na katılarak fikirlerini paylaşan tüm yöneticilere tekrar teşekkür ediyoruz. Raporun dijital dönüşüm yolculuğunda şirketlere ve siz değerli okuyuculara ışık tutmasını diliyoruz.

Düşünmenin Tarihi

“Düşünmek insanı bilgiye ulaştırır”

Dijital düşünmeye geçmeden önce kısaca ‘düşünmek’ nedir, tarihsel gelişimi nasıl olmuştur diye bakmakta fayda var.

Düşünmek kelimesinin sözlük anlamı: “Bir yargıya varmak ereğiyle bilgileri incelemek, karşılaştırmak ve aradaki bağlantılardan yararlanarak düşünce üretmek, zihinsel yetiler oluşturmak, muhakeme etmek”.

Düşünme kelimesinin fiil olarak ilk defa 12. yüzyılda kullanıldığı varsayılıyor.

Bu noktada bir kafa karışıklığını da ortadan kaldırmak gerekiyor. Yakın zamana kadar ‘düşünme’ ile ‘düşünce’ birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardı. Oysa ‘düşünce’, insanın bilinçli veya tesadüfi olarak yaşadığı zihinsel bir süreç olan ‘düşünme’nin sonucudur. Yani aslolan düşünmedir.

Peki, düşünmek bize neler getiriyor? Öncelikle, insanı insan yapan düşünebilme yetisi. Bizler bu sayede geleceğimizi tasarlayabiliyor, problem çözüp karar alabiliyor ve sonuçta da bilimi oluşturabiliyoruz.

Düşünmenin kaynağı aslında meraka dayanır. İnsan hayatının her döneminde merak eder, araştırır, bulduğu sonuçlarla tatmin olup devam edebileceği gibi, kuşku duyup yeniden araştırmaya, bulduklarını doğrulatmaya ihtiyaç duyabilir. Bu da insanın sürekli bir arayış içinde olmasını ve dolayısıyla düşünmesini sağlar.

Analog Düşünme Dijital Düşünmeye Karşı

Dijital gerçekten ne demek?

Farklı bakış açılarına sahip yöneticiler bu soruya farklı cevaplar veriyor; kimine göre dijital sadece teknoloji ile ilgiliyken, bir diğerine göre değişen müşteri beklentilerini karşılamak ya da gelir maksimizasyonu anlamına geliyor. Elbette bu tanımların hiçbiri yanlış değil. Ancak unutmamak gerekir ki, farklı bakış açıları ya da farklı tanımlar, o konuda ortak hareket edilmesine hatta kimi zaman farklı departmanlarda aynı çalışmaların farklı yöntemlerle yapılarak gereksiz zaman ve para kayıplarına neden olur. Bu açıdan, her zaman şirket genelinde kabul görüp benimsenecek ortak vizyon ve tanımlar üzerinden hareket etmek hayatı kolaylaştıracak, tüm çalışan ve yöneticilerin konuyu net bir şekilde anlayıp, ona göre hareket etmesini sağlayacaktır.

Sonuç olarak, anlamlı ve sürdürülebilir olmak için, dijitalin sadece teknoloji değil, bir iş yapış biçimi olarak görülmesi gerektiğine inanıyoruz.

İnanılmaz bir hızla dijitalleşen bir dünyada yaşıyoruz ancak acaba bu dijital dünyada yeteri kadar dijital düşünebiliyor muyuz?

Değişimi anlamak, içinde yaşadığımız ortamda meydana geldiğinde zor olabilir. Bu da dijital teknolojinin hayatımızı nasıl şekillendirdiğini her zaman fark edip anlamamızı ve takdir etmemizi engelliyor. Analogdan dijitale geçiş, kullandığımız cihazlardan dünyayla etkileşim şeklimize kadar neredeyse her şeyi değiştirdi. Bilgi paylaşımını ya da günlük işlerimizi daha hızlı ve insan hatasını minimuma indirecek şekilde daha akıllı yollarla yapabilir hale geldik.

Elbette hatalar olacak ancak dijital teknolojiler sayesinde çevik düşünüp hareket edebilmemize bağlı olarak bakış açımız geliştikçe hızlı cevap verme, tepki gösterme yeteneklerimiz de her geçen gün gelişiyor.

Son yıllara kadar yani dijitalleşme bu kadar kapımıza dayanmadan önce hepimiz, alıştığımız şekilde analog düşünmeye devam ediyorduk. Mesela, bir markanın falanca ürünü iyiyse mutlaka başka bir ürünü de iyidir diye düşünmek ya da grip olmadan önce hapşırmak normal ise siz de her hapşırdığınızda grip oluyorsunuzdur mantığını yürütmek aslında tipik analog düşünme şekilleri. Bizlere öğretilen, kabul görmüş doğrulara bağlı olarak, fazlaca sorgulamadan, bize verileni olduğu gibi kabul etmek…

Oysa artık analog düşünmenin yeterli olmadığı, ezici bir ağırlığa sahip dijital bir dünyada yaşıyoruz. Bizi sayısız cihaz ile bağlantılı hale getiren ve her zaman her yerde var olan internet, gücünü dijital düşünceden alıyor. Artık iş dünyasının geleceğinin dijital dönüşümden geçtiğini hepimiz biliyoruz.

İş dünyasında müşteri beklentileri de hızla değişiyor. Salesforce’un ‘2019 State of the Connected Customer’ raporuna göre müşterilerin yüzde 73’ü şirketlerden kendi ihtiyaç ve beklentilerini anlamasını bekliyor.

Artık eskisi gibi bir siparişin eline ulaşmasını haftalarca hatta belki günlerce beklemeye hiçbir müşterinin tahammülü yok. Çünkü online sipariş verdiğimizde kesin teslimat tarihi ve hatta saati istiyoruz, siparişimizi takip edebilmeyi, dağıtım aracının hangi sokakta olduğunu bile bilmek istiyoruz. Bu tamamen dijital teknolojinin bir sonucu olarak şirketlerin standartlarını ve dolayısıyla müşteri beklentilerini yükseltmesinden kaynaklı. Bu örnekten de yola çıkarak, analog dünyada sıkışıp kalmış şirketlerin dijital dünyanın beklentilerini karşılamakta zorlanacağı ve zamanla kendini yenileme yoluna gitmezse yok olacağını söyleyebiliriz.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike
  • Konu Dijital Stratejiye Sahip Olmak Değil, İş Stratejinizi Dijitalleştirmek

12.07.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Yazar/ Author : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author.

SUCCESSFUL DIGITAL TRANSFORMATION by Space Dreamer -12- Mr.M.Temel Aygun

Posted on by
Cevapla

How Change Management helps you to hold course

“We live in times in which digitalization is radically changing the business landscape across industries. To remain competitive, businesses around the world  are increasingly investing in digital transformation.”

The failure rates of digital transformations remain high. These failures largely stem from the unique challenges associated with digital transformation, including shifting from the current culture to a more digital, entrepreneurial one, dealing with a lack of digital talent, working in cross- functional teams where silos have been the norm, meeting accelerated timelines due to higher customer expectations, and accepting evolving target states instead of fixed goals. What most business leaders underestimate is that digital transformation is not just about technology: Above all, it is about people. That makes it complex – thus requiring a  new approach for managing the change.

From our experience with digitalization topics, we have  identified three key imperatives in successful digital transformations. These imperatives have shaped our Integrated Change Management methodology:

  1. Instituting an integrated approach across facts – i.e., tangible elements such as technology, processes and social interactions – i.e., intangible elements such as culture and teams throughout  the transformation journey and across the entire company
  2. Living agile by proactively updating change measures to meet both current needs and  overall objectives effectively
  3. Adapting “classic” Change Management levers such as communication, leadership, team setup, training, etc. for digitalization needs

This paper analyzes real cases to provide a deeper, more practical understanding of how digital transformation  can be a success story with the help of Integrated Change  Management. At the end of the paper, you will find insights as well as key recommendations to start your own digital transformation journey with confidence.

“Change Management  is a top 3 concern among executives when entering digital transformation  projects.”

“Digital transformation?  It’s all about the people!”

TOP FIVE CHALLENGES FOR DIGITAL TRANSFORMATIONS

We live in times in which digitalization is radically changing the business landscape across industries. Companies worldwide are facing the challenge of managing the fast and repetitive adaptation of their organizations to suit the volatile circumstances of the digital age. Sooner or later, your business may also be faced with a disruption.

The worldwide digital transformation market is estimated to grow by 20% annually to USD 2 trillion by 2022, from the current size of USD 1.2 trillion, driven by the prospect of significant benefits in customer experience, time-to-market, product quality and operational reliability. However, the failure rates of digital transformation initiatives lie in the range of 60% to 85%. It is perfectly understandable that business leaders are quite uncertain when it comes to digital transformation in general, and about Change Management in particular.

The top challenges we often hear from  business leaders about digital transformations are

  1. CULTURE : There is a lack of openness to digitalization, sometimes even pushback from traditional entities. It takes time for both leadership and employees to adopt the necessary information-sharing mentality and cope with continuously changing conditions.
  2. DIGITAL TALENT : It is difficult to attract the right talent to execute the transformation or fill in new roles. New and existing employees need to grow together and work toward the same goals across the entire organization.
  3. SPEED : There is a need to progress quickly in an environment that lacks complete clarity. Encouraging people to speed up and make their own decisions can subject them to stress.
  4. EVOLVING TARGET STATE : Unlike traditional transformations, the target state continuously evolves due to changes in technologies, processes and roles.  The flexibility required for this approach with its “fail fast, fail often” mentality contradicts the common 100% quality approach of many traditional organizations.
  5. CROSS-FUNCTIONALITY : The impact of digitalization across interconnected business processes is not fully understood. Breaking down silos and linking formerly independent functions often leads to turmoil.

Does this sound familiar to you? A lot of business leaders we spoke with see the need for launching a digital transformation soon in order to prevent being outperformed by their competitors. However, they do not know how to prepare their organizations and employees for what is to come. Therefore, it is not surprising that 46% of interviewed C-level leaders report that Change Management is among their top three concerns when initiating digital transformation projects. They acknowledge that the only way to remain competitive is to create a wholehearted acceptance of digitalization within an organization. Because ultimately, people build up your business, not machines.

INTEGRATED CHANGE MANAGEMENT

“Starting a digital transformation journey without a dedicated focus on Change Management is like  leaving the safe harbor with no knowledge of how  to sail through turbulent waters. Only when a mast cracks and the waves get rough do you notice that you forgot to manage the complex interplays.

To reach your desired destination with a sailboat, you need the basic equipment as visualized on the left. Facts such as technology and processes as well as social interactions influenced for example by culture and teams serve as the sails. Transformation management acts as the boat’s hull to provide the platform and a reliable structure for sailing the transformation in the right direction.

However, to master the challenges of a tough environment with troubled waters, skilled skippers adhere to three imperatives: Align both sails to benefit from the joint forces that quickly drive a boat forward, use a robust, yet flexible boat hull to hold course, and adapt the tools available on board to react to changing conditions.

Keeping the essence of these analogies and our experience with digitalization projects in mind, we created our Integrated Change Management approach to help you navigate your digital transformation journey:

KEY IMPERATIVES FOR CHANGE MANAGEMENT

From our experience in digitalization topics, we have identified the three following key imperatives for Change Management in  successful digital transformations:

  1. INSTITUTE AN INTEGRATED APPROACH TO CHANGE MANAGEMENT by incorporating tangible facts with the intangible social interactions throughout the digital trans- formation journey – from conception to implementation.
  2. LIVE AN AGILE CHANGE MANAGEMENT APPROACH given the context of technology  and people challenges that lead to evolving  target states. Humans often behave and react in unpredictable ways. Hence, Change Management must anticipate and adapt to changing situations to remain effective. Agile means being flexible  at all times to address current needs without compromising the vision.
  3. ADAPT CLASSIC CHANGE MANAGEMENT LEVERS TO THE CONTEXT OF DIGITALIZATION. The set  of levers for Change Management – comprised  of leadership, teams, culture, change story, communication, training, role transitioning  and learning organization – remain the same  but should be tuned to the requirements of digitalization.

See you in next blog with the following topics :

  • Institute an integrated approach to change management
  • Live an agile change management approach
  • Adapt classic change managment levers to the context of digitalization

21.06.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author

Determining the target condition – Value Stream Design 4.0 by Space Dreamer (Author :M.Temel AYGUN)

Posted on by
Cevapla

VSD 4.0 serves the designing of the target condition for the future order-processing process including the associated information flows. In the first step, the approach comprises the traditional VSD, which aims to bring products into flow in order to achieve short throughput times. In the second step, there is a check of which stations can be further stabilized and designed to contain less waste through digitalization in order to improve or expand the product flow.

Finally, in a third step, the product and information flows are integrated and synchronized. The basic rule is that initially it should be striven for a robust flow based on process stability instead of digitalizing complex and inherently instable processes.

Execution of traditional VSD

Through VSD, a value stream vision is developed that preferably satisfies the previously formulated targets regarding throughput time, quality, productivity, etc. The approach was established following Rother [6], who describes value stream guidelines. The use of these guidelines results in workstations and processes being capable to fulfill a given work content within the scope of customer takt time allowance. Subsequently, adjoining processes can  be linked with one another to create the largest flow areas possible. Within those “islands of flow” a product or order can be further processed without waiting times. If processes cannot be directly linked (e.g. due to setup times  or different cycle times), they need to be decoupled through pull systems (FIFO systems or supermarkets). The authorization of new orders preferably takes place in one place, the so-called pacemaker process.

Digitally improving product flow

If a value stream vision has been developed in this way, implementation projects are defined that develop the current value stream step-bystep towards this vision. Typically, these projects first address traditional wastes. Fundamental projects are the introduction of standard work and the stabilization of quality. Subsequently, projects follow that bring about the improvement of the material flow, e.g. the line balancing of flow lines, the development of flow layouts, or the organization of a pull-material supply.

Subsequently, digital improvement opportunities through the following questions can be checked systematically:

  • Which traditional wastes can be better eliminated through digital measures? Example: The use of flexible pick-by technologies if material trays are too inflexible for zero-defect commissioning.
  • Which wastes in information logistics can be eliminated by a better organization? Example: Figures and their recording are unified for all machines in a group and used in the morning meeting for the target/actual comparison.
  • Which wastes in information logistics should be eliminated through digital measures? Example: The data for machine availability is recorded directly to the machine control instead of a manual transmission to MES.

Finally, there should be a check of which performance characteristics of the formulated busines model can be supported by the digitalization of the order processing.  Example questions could be:

  • How can the flow be further improved by automating manual planning steps that are repeated for every order?
  • At which point do configurators help in automatically translating customer requests into process parameters?
  • How can the product automatically parameterize work stations in order to further decrease setup times and support standard work?
  • Where does it make sense to assign process data to the product and make them available to the customer?

Integrating the product and process information flow

In the last step of VSD 4.0 the information defined, which is needed (product, process, and resource information) at the stations of the new value stream to implement the vision of order processing without waiting times. To start processes at a station without delay, all required information must be available at the beginning of the order. With this goal, the information needs of all processes are assessed and recorded as ”activities” in the process boxes. The same applies to the support processes like work preparation, intralogistics and maintenance.

Linking of information sources  and storage media

Based on the definition of future informational needs, suitable storage media are defined in cooperation with production-oriented IT and inscribed in the value stream map with the respective horizontal lines. Through vertical lines and the placement of points, a clear and standardized assignment of information sources to storage media takes place. For example, in this step it can be determined that, in the future, all quantity reports are automatically collected in MES. To show this, a vertical line from the data point “quantity” is drawn to the line of the storage medium MES and connected with a point.

In this final step, all activities that use available information are attached by dashed lines. For example, it is determined that the output quantity of every station available in MES is discussed daily in the course of shop floor management in order to recognize deviations and initiate improvements. From data point “quantity”, a dashed line is therefore drawn to the horizontal line of shop floor management and also connected with a point.     

Example application of VSD 4.0

For the already exemplarily observed value stream of the special machine manufacturer, the objective of value stream design is to significantly reduce the cycle-time whilst offering simultaneously high flexibility in the configuration for sales and customers. This is essentially achieved through

  • consistent digitalization of information sharing from the customer all the way to the machines
  • a drastic reduction in manual process steps and the associated processing time (from 6.5 h to 15 min)
  • a reduction of storage media (from 12 to 7) and media disruptions

The new process in detail

On the customer side, an online configurator was implemented that depicts the solution spaces possible in production in the dimensions categories, materials, and measurements. In this way, it is possible for the customer to configure and order the product without further communication with sales or development. The product data generated through the configurator is automatically transmitted to a parameterizable CNC code generator. The new CNC program arrives directly at the machine through the Distributed Numerical Control (DNC).

Until now, the order authorization took place through a push principle. The foreman planed the sequence of the orders according to demand and his own judgement (Go-and-see planning). In the course of VSD 4.0, strict FIFO pull processing now takes place (Fig. 20).

In order to stabilize and further improve the new processes, the figures delivery performance and capacity utilization are discussed in future daily shop floor meetings. In the event of deviations the PDCA cycle is started.

14.06.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to author.

Korona sonrası neler olabilir – 3 – by Futurist Numan Bayrak

Posted on by
Cevapla

Ülkemiz adına sevindirci gelişmelere şahit oluyoruz ve olacağız. Bir müsibet bin nasihatten iyidir ata sözünün gerçekleşmesini görmek hem üzüntü verici hemde sevindirici.

” İkra” kutsal kitabımız Kuran-ı Kerimin ilk sözlerinden dir ve bunun gündeme gelmesi için Korona gibi bir belanın olmasına gerek yoktu aslında.

“İlim Çin’de bile olsa gidiniz.” diye ne güzel söylemiş peygamberimiz Hazreti Muhammed.Evet Korona belası bizide ilme olan ihtiyacı farketmemiz için vesile oldu, oluyor ve olacak.

16 günde solunum cihazı yapabilen bir ülkemiz ve insan potansiyelimiz olan bir cennete sahip iken, ithalat cenneti olmayı seçmek ve hatta bunu devlet politikası haline getirmek zaten sürdürülebilir değildi.

Şimdi sıra hedeflenen 1 milyon kodlama yazan genci yetiştirip, onları teknoloji kümelerinde toplamak ve onların çarpan etkisiyle 5 milyon yabancı yazılım uzmanını Türkiye’ye çekecek Teknoloji Cennetleri yaratmak olmalı hedefimiz.

Sosyal izolasyon ile gelişecek yeni servis modelleri ve iş olanakları için hazır olmalı gençlerimiz.

Drone Cleaner yani Dron Temizlikçi dönemi hızla gelecek. Her belediye birer DKM ( Dron Kontrol Merkezi ) kuracak. Bu DKM lerde Dron sürücüleri (DS ) konumlanacak ve mahalle mahalle sokak sokak 7/24 temizlik yapacak dronları sürecekler, yönetecekler.

Dron Sürücü Kursları (DSK) yönetmeliği hızla hazırlanacak ve kamu ile özel Dron Sürücüleri yetiştirilecek ve Dron Sürücü Belgeleri verilecek.

Tabiiki bu arada var olan Dron üreten ve AR_GE çalışmaları yapan firmalarımız çeşitli boyut ve işlevde dronları geliştirme ve üretme konusunda hızla yol alacaklar. Zaten başlamış olmalılar diye düşünsek yanlış olmaz sanırım.

Dron ilaç uygalamaları için Eczacılar Birliği toplanmış ve evlere dron ile ilaç dağıtımı konusunu gündemine almış olmaları , kimseyi şaşırtmayacak. Zaten telefon ile başlayan aile hekimlerinin ilaç yazması uygulaması ile raporlu olan ilaçların otomatik eczaneler tarafından verilmesi uygulaması başladı. O zaman o ilaçların eczanelerden alınması yerine dronlarla hastanın evine teslim edilmesi de normal bir uygulama olacaktır.

Aile hekimi demişken , aile hekimine gidip rutin ilaç yazdırma işlemi yerine, doktorun internetten e-posta veya zoom/skype ortamında hastasıyla konuşması veya haberleşmesi de yeni normallerden olacaktır. O arada hastaya Tansiyonunu ölçüp e-posta yazması veya göstermesi, ateşini ölçüp bilgilendirmesinide isteyebilecektir Aile Hekimi.

Evlerimizde aile hekiminin bilgisayarıyla konuşabilen tansiyon ölçer, ateş ölçer, EKG çeken, kan şekeri ölçen, kan ve idrar tahlili yapan apartlar zaten her evin standart alet edevatından olacak. tabiiki benzer bilgiler o kişinin izin verdiği çocuklarının cep telefonlarına otomatik olarak bildirilecek ve bakıma muhtaç veya kontrol edilmesi istenen kişiler online yani anlık canlı olarak sağlık bilgilerini isterlerse paylaşabilecekler.

Özellikle en önemli konu olan hasta olan veya düzenli ilaç kullanmaları gereken kişilerin, almaları gereken ilaçları almamaları önemli bir sorun biliyorsunuz. Ama yakında böyle bir sorun olmayacak çünkü ; ilaçların her birine konacak nano sensörler sayesinde her bir ilaç izlenebilir olacak, o insan ilacı almadığında uyarı gönderecek ve kullanıldığında midede çözülünce de ayrı bir sinyal gönderecek. Proje takibi gibi güncel ve anlık olarak ilaç tüketimi takibi yapılabilecek.

Bu yukarıda saydıklarımızın bir çoğu üretiliyor veya arge çalışmaları bitmiş durumda.

İşte Koronanın yıkıcı yapıcı etkisi ( Disruptive constructive affect ) dedikleri bu olacak.

Anlık internet üzerinden başlayan psikolojik danışmanlıklar yaygınlaşacak ve bunu normal doktor muayeneleri takip edecek. İsmine dron doktor mu diyeceğiz, sanal doktor mu diyeceğiz bilmiyorum ama sosyal mesafeyi koruyarak maksimum hizmeti veren sağlıkçılar , sağlık kuruluşları ve ülkeler bir adım öne geçecekler. Çünkü bu sağlığa ulaşımı da demokratikleştirecek.

İşte burada Alan Musk’ın Starlink projesinin önemi bir kat daha artmış oluyor. Bilmem takip ediyor musunuz ama Starlink projesi ile her ay 60 adet uydu fırlatılıyor ve yakında 15 günde bir 60 uydu atılacak. Peki kaç uydu atılması planlanıyor? 1950 den bugüne 9500 civarında uydu atıldığını da not ederek düşünün bakalım?* (Cevabı yazımın en altına ekledim.).

Neden önemli çünkü 2030 yılına gelmeden internet bütün dünyada bedava olmasını hedefliyor Alan Musk. Üstelik var olan internet hızının onlarca kat hızlı ve onlarca kat az yatırım maliyetli bir çözümle. Evet çok önemli olacak bu hız ve bedava internet yukarıda konuştuğumuz nesnelerin interneti yani neslerin birbirleriyle konuşması için altyapıyı dahada güçlü bir şekilde hazırlamış olacak.

Tek yapmamız gerek hayal etmek, hayallerimize doğru yürümek değil koşmak.

Bunun için tembelliği bırakmamız ve Alan Musk gibi günde 16-18 saat çalışmalıyız.

Peygamberimiz Hazreti Muhammed’in sözüyle bugünkü yazımızı sonlandırıyorum;

“İlmin yarısı soru sormaktır.”

  • Sadece Alan Musk’ın 2030 a kadar yani 10 yıl içinde atacağı uydu sayısı 12 000 adet ( On iki bin adet ) !!!!

Altınova, Balıkesir, Türkiye

14.06.2020

Yazar/ Author : Numan Bayrak

https://www.linkedin.com/in/numan-bayrak-5054714/

http://www.numanbayrak.com

http://www.sureklipazar.com

Copyrigths belongs to Author

Execution of the Value Stream Analysis 4 by Space Dreamer -10-

Posted on by
Cevapla

Author : M.Temel AYGUN

Starting the project & defining added value

Before the start of the project, the product or product family is determined, which is going to be analyzed. A product family is a group of products that occupies the same or similar resources in production and order processing. The VSA 4.0 is carried out for the entire order processing process. Therefore, the project team must also be assembled cross-departmentally. Employees from marketing, sales and adjustment development should especially be integrated.

At the beginning it should be clarified which product characteristics are especially important for customers and how they are created today. This helps refine one’s awareness for non-value-adding activities in the VSA. At the same time it is to define, what the value stream has to accomplish in the future in order to establish a striving competitive advantage (e.g. “…we deliver faster than…”, “…free product configuration…”) and to realize the planned business model. Then a clear target should be set by management which KPIs should be improved for the selected product group (e.g. reduce order throughput time to X days, reduce First Time Failure Rate to Y ppm, etc.) to achieve the desired competitive advantage. This makes it easier for the project team to prioritize improvement opportunities. In this way, improvement ideas can already be thought up by the team during the analysis phase to shape the future state vision.

Analyze the current state –  Value Stream Analysis 4.0

The traditional VSA initially creates an overarching understanding of the value stream for all involved. The result is a value stream representation with visualized areas of potential, the  Kaizen flashes. The familiar process boxes from the VSA are first extended upon in the VSA 4.0 in such a way that the collected information sources can be represented in extended notation. The type of data collection is characterized by the collection interval and its type of recording. At the same time, the respective current value is determined and inscribed in the process box. This notation should be used as uniformly as possible across all processes.

Understanding and incorporating storage media for information

To make the handling of data and information transparent, horizontal lines for each used storage medium are now delineated on the value stream map below the process boxes. Examples of storage media are paper, ERP systems, MES or MS Excel®, as well as the employees themselves. Next step is the analysis and representation of the information flows from the sources to the storage media. Therefore, information sources are affiliated with the associated storage media through vertical lines and nodal points.   

Analyzing the use of information

Subsequently, there is a review of which applications the collected information is used for, e.g. in quality management, for order control, or for shop floor management. For every type of usage, just like for storage media, horizontal lines are inscribed. Information sources, in turn, are subsequently affiliated with the applications through vertical (in this case, dashed) lines and points. Here it already becomes evident as to which collected information will not be used or will be used differently than intended.    

Recording wastes in information logistics In this step, the already introduced wastes in information logistics are recorded for all processes and inscribed as Kaizen flashes. Furthermore, the observed level of waste in dealing with information can be quantified by means of figures. As an example, here three figures are specified:

  • Data availability: It answers the question what percentage of necessary information/figures is actually being recorded.
  • Data usage: It shows what percentage of the recorded information sources is actually subsequently used.
  • Digitalization rate: It discloses what percentage of the recorded information sources is digitally recorded.

These figures can be calculated for a single workstation, a line or the entire order throughput.

Example application of VSA 4.0

The example shows a portion of the value stream of a special machine manufacturer, which extends from customer contact all the way to production (Fig. 17). Though products are individually adjusted in size and material depending on the customer’s application the order-specific information processing (customer clarification, adaptation of drawing, CNC programming) is basically the same for every customer project. The programming time for an order amounts to approx. 30 minutes and ultimately represents an implementation of the customer’s desired product parameters in a CNC code.

The following wastes arise from the traditional value stream analysis:

  • Frequent questions from construction to sales
  • Machine downtime during programming
  • Rejects due to programming errors

The application of VSA 4.0 provides further insights:

  • To exchange data and information, twelve different storage media are necessary (number of horizontal lines).
  • The high number of nodal points on the vertical lines of the data exchange indicates that process steps use several storage media for the same information.

Additional wastes arise from this, e.g.:

  • Employees must transmit information from different systems and with different formats by hand.
  • Media disruptions hinder the smooth flow of information and extend the processing time.

The figures confirm the findings and demonstrate additional potential for improvement: 

  • The data availability of the key performance indicators desired by management, such as processing time, quantity, etc. is 0 % for all processes.
  • None of the recorded information is being used in order to push forward an improvement of the value stream (undermost horizontal line). The data usage figure is therefore 0 %.
  • The digitalization rate in the value stream is  0 %, since paper is the storage medium used in different forms for every exchange of information.

Quick order processing through the synchronization of information flows

The traditional VSD aims to reduce the throughput time of a product by eliminating non-valueadding activities. Information is considered mainly from the process control perspective. This doesn’t sufficiently take into account the comprehensive, new opportunities for the use of information through digitalization and networking. Companies in mechanical engineering must consider further information flows beside the information for process control in order to be able to supply customers quickly and flexibly, improve processes, and increase the customer value through information-based services. Four information flows can be recognized that must mesh together in synchronization:

The product flow represents the physical flow of material. In production, this coincides with the product information flow (see below), partly from the flow of suppliers.

The utilities flow controls the provision and transport of necessary operating and auxiliary materials for the execution of an order.

The process information flow comprises information about the condition of production and all supporting processes (like processing time, force, temperature, pressure, etc.).

The product information flow comprises all information about the product. It begins with the customer but leads through development (e.g. drafting of drawing) and work preparation (e.g. programs, work plans) all the way to logistics, production and to the customer.

If one of the four information flows comes to a halt or is not synchronized with the other flows, delays can result due to waiting times. In order to avoid this, a synchronization of these information flows should be ensured. This is especially demanding in production, as all four flows encounter one another here. At a workstation, the work and testing instructions must be available at the same time as the physical product, the tools, fixtures and measurement devices, and the necessary process parameters configured. In addition, the customer is to be linked to the in-house information flows in order to accelerate order clarification, adaptation development and work preparation, but also to receive product information from the usage phase.  

See you in next blog with the following topics :

  • Determining the target condition –  Value Stream Design 4.0
  • Digitally improving product flow
  • The new process in detail

07.06.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright belongs to Author.

The path to a lean, digital value stream by Space Dreamer – 9 –

Posted on by
Cevapla

The path to a lean, digital value stream

Author : Mehmet Temel Aygün

The customer-individualized project business is formative for many companies in mechanical engineering. An exemplary analysis of the throughput times of orders of a manufacturer of customer-individualized machine components shows that the largest proportion of time goes towards development and parts procurement, followed by customer contact during project clarification and in the context of delivery and commissioning. The product only spends a small portion of time (4% in the example) in production. It can be assumed that a similar time distribution can be observed in many companies in the industry.

Today, the Value Stream Method is the standard in many companies that want to improve their product flow, reduce inventory, and decrease throughput times. The method’s focus is mostly on the parts and product flow from supplier to  customer. Information flows are essentially regarded from the perspective of production control and its improvement.

The extended Value Stream Method

If the objective, however, is to satisfy individualized customer requests quickly, flexibly, and,  at the same time, efficiently, only considering production, material flows, and the associated control information falls short. For this reason, in the following, the focus of the traditional Value Stream Method will be extended to all areas involved in order processing, including the customer. Furthermore, the information within the scope of this method will be considered from three new perspectives:

  • Waste in handling information
  • Use of information for process improvement
  • Use of information to increase customer value

A look at waste in handling information

Lean activities typically aim for eliminating transport, inventory, movement, waiting time, overproduction, over-fulfilling processes, and defects. These traditional types of waste provide support in the analysis of material flows and production itself, but they cannot be transferred directly to information flows. In order to holistically recognize wastes and potential in handling information, a new perspective is necessary. Following material logistics, the term information logistics is therefore introduced. For this, the goal is formulated to provide information at the right time, at the right place, in the right amount, and of the proper quality and ultimately to be used in a target-oriented manner. This should take place with as little waste as possible.

Within the scope of a Value Stream Analysis 4.0, eight types of waste in information logistics are introduced that emerge along the lifecycle of information and can be assigned to defined phases. A cycle consists of three phases:  

  • Data generation and transmission
  • Data processing and storage
  • Data usage

The individual types of waste in information logistics are clarified in the following by guiding questions. 

Phase of data generation  and data transmission

The goal during data generation and transmission is to make the desired data available in the proper quality. Wastes can occur in the:

Data selection

  • Has a purpose been designated?
  • Is clearly defined what the data will be used for?

Data quality

  • Do the frequency and level of detail of the collection fit with the intended use?
  • Has the data been collected and transmitted in a standardized manner?  

Data collection

  • Is the collection of data appropriate with regard to the costs and benefit?
  • Is the regular collection of data automated?

Data transmission

  • Does an interface-free communication of data take place?
  • Is the data stored centrally?

Phase of data processing and storage

Data and the resulting information should be processed continuously and without waiting time in order to be available for decisions or activities. Wastes can be:

Waiting times and inventory

  • Can an order not be processed because information is missing?
  • Is data and information available at exactly the right time?

Transport, movement and searching

  • Can employees find the required information without searching effort?
  • Is the presentation medium suitable?

Data usage

The data compacted into information is to be used purposefully, either for order processing, for the improvement of processes, or to increase to product’s value. product value The following wastes can arise:

Data analysis

  • Is the recorded data analyzed with appropriate methods?
  • Are these analyses used?

Decision-making support

  • Is the data verifiably used for decisions or improvement activities?
  • Is the information processed in accordance with its use? 

Value Stream Method 4.0 

Through the Value Stream Method 4.0, all product and information flows of a value stream are analyzed and designed.  It comprises the Value Stream Analysis 4.0 (VSA 4.0) and the alue Stream Design 4.0 (VSD 4.0). The approach extends across departments from the first customer contact all the way to the shipment of the product. The goal of the method is to develop all processes of a value stream in such a way that customer requests can be satisfied quickly, flexibly and thereby efficiently. The emphasis here is on the simultaneous consideration and synchronization of product and information flows.

Approach in three steps – an overview

Step A – Define added value

The starting point of the Value Stream Method 4.0 lies in obtaining a basic understanding of what generates customer value. This refines one’s awareness during the search for wastes

Step B – Analyze the current state

Within the scope of the traditional VSA, process data, inventory, and control information are recorded and so-called “Kaizen flashes” (improvement opportunities) are delineated. The scope of the VSA 4.0 is extended to the entire order-processing, begins with the first customer contact, and goes all the way until product usage. A detailed observation of the information flow follows during the order cycle. It targets wastes that emerge during the handling, transport and usage of data and information (so-called wastes in information logistics).   

Step C – Determine the future state

Only a fundamentally stable and, with regard to material flow, lean value stream should be digitally supported or digitally valorized. Therefore, the traditional VSD, with its design rules, continues to remain the first step to the digital target condition. The resulting value stream vision is improved through the targeted use of digitalization solutions in order to stabilize or expand the flow, or to eliminate process steps. The VSD 4.0 focuses on the integration of product flows and the necessary information flows as well as on elaborating a consistent implementation in  IT systems.

See you in next blog with the following topics :

  • Execution of the Value Stream Analysis 4.0

30.05.2020

Kadıköy, İstanbul – TURKEY

M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

https://www.linkedin.com/in/mehmet-temel-aygun-1066a514/

Copyright is Author’s.