Siemens Successful Digital Transformation (Part 3 ) – 14 – by Space Dreamer M.Temel Aygun

My penguin by Reha Mustecaplıoğlu –


  1. Instituted a culture for the digital age by 
    1. Selecting the team of venture and  software developers based on parameters that included openness  
    1. Locating the team in a different building and holding the training in a distant location to preserve the culture and remain untouched by corporate routines
  2. Led and built the right teams by 
    1. Backing all the software developers in the training phase and thus generating a great success story on a new approach on their return  
    1. Having a right mix of juniority and  experience for the team of venture  developers – junior venture developers brought the drive and passion for technology, while experienced ones brought the necessary expertise. In this case, in fact, a junior venture developer with around  five years of work experience was elected  the Managing Director because of his unparalleled contribution to the unit 
    1. Giving some of the software developers additional administrative roles in the unit since they became role models and experts in agile methods 
  3. Leveraged agile training methods such as eXtreme Programming (XP) by 
    1. Having a developer and a trainer sit side-byside in front of a computer for live coaching on software development for quick results 
    1. Moving away from theoretical passive training to interactive feedback-based live sessions involving all key stakeholders  such as customers and partners


A large industrial supplier was developing its Internet of Things (IoT) operating system. Given its global footprint of functions, the project had 50+ teams spread across 10+ sites worldwide. The Change Management team was set up right at conception and had a flat hierarchy of 10 project managers representing each of the 10 functions, a project COO and a project CEO.


Rules for delegation of authority were defined for the functional personnel to make quick decisions or escalate to the project COO/CEO, who provided an integrated view across functions on top of coaching the project managers. The team used a digital communication tool for rapid communication across functions and to disseminate information deep within the organization.

Due to the volatile nature of the project where “plans created at 8:00 am were obsolete by 8:30 am,” the flat hierarchy with quick decision making was critical to the successful launch of the operating system. Post launch, many of the change team members were given managerial responsibilities in the new department that owned the operating system.

To establish a culture of self-development for newly required skills, a program that covered the total cost for an online master’s degree in computer science was launched for every employee, from software developers to functional and managerial staff. Incentives were introduced including a 5-digit cash bonus, a guaranteed 15% raise and a stock grant on successful completion of the course.


  1. Led and built the right teams by  
    1. Organizing teams in a flat hierarchy for  fast information flow to facilitate decisions 
    1. Having more experienced personnel to manage cross-functional topics 
    1. Empowering personnel closer to the information with the authority to make decisions 
    1. Analyzing and empathizing with personnel  in case of suboptimal decision making 
  2. Leveraged instant communication by 
    1. Using modern digital tools – Yammer, WhatsApp, James, Poll Everywhere for messaging; Circuit, Zoom for virtual  conferencing, etc. – for interaction at  a team or one-to-one level
  3. Established a learning organization by 
    1. Setting the right incentives to foster  curiosity for seminal topics and tools


A leading energy equipment supplier had automated the gas turbine part design process by leveraging big data and AI. The AI algorithm would identify design improvements for the components to further increase the efficiency and life of the turbine. This would expedite the existing process – which was largely manually driven by engineers – to significantly improve time-tomarket and reduce costs. However, given the company’s quality obsession, the engineers weren’t quite sure of the algorithm’s effectiveness. They perceived the automated process to be an 80/20 approach with lower quality compared to the existing lengthy, human-driven process. Additionally, they feared job losses due to autonomous operations. This led to significant resistance in implementing the initiative.


Subsequently, the company adopted a new approach. A 3-day workshop was conducted in which “coaches” – selected engineers who were role models to the rest and showed openness to change – were shown the company-wide digital strategy and how it was critical to remaining relevant in the market. Also, they were shown new job roles that would emerge post transformation with a roadmap for their development. The discussions were interactive and their preference for future job roles was sought. Since these roles would upgrade the engineers’ productivity and skills, they were an attractive proposition.

Additionally, “translators” – personnel who had a mix of experience in design, business, technology, and human resources – were included in the change team. The “translators” were able to bridge the communication gap between the change team and “coaches” to facilitate a common understanding. Once the “coaches” had all their doubts addressed, they went back and communicated their stories to the others. This completely turned around the mood in the engineering teams and many of them proactively contributed to a successful launch of the algorithm.


  1. Built and led the right teams by
    1. Identifying “coaches” who were role models to the engineers and showed openness to change, and “translators” who had a mix of experience in design, business, technology, and human resources; translators were typically junior employees with 6-8 years  of experience 
    1. Providing transparency, empathizing with and listening to the opinions of operational staff, instead of top-down execution 
    1. Communicating benefits to the engineers that would arise out of more productive roles in the future as well as empowering them to choose their future roles
  2. Managed transition to new roles by  
    1. Providing complete clarity on future roles and a training roadmap for the engineers to fill in those roles


A successful digital transformation journey requires you to  not only set the right sails and embrace the safety of a solid  boat hull, you also have to steer your organization in the desired direction. Integrated Change Management, both agile and digitally adapted, will ensure you hold the course – even in troubled waters. These are our key recommendations to  help you navigate:

  1. INSTITUTE AN INTEGRATED APPROACH TO CHANGE MANAGEMENT : Change Management is crucial for creating acceptance. Include Change Management as early as the conceptualization phase of a digital vision instead of waiting until implementation. Don’t treat it as a separate workstream operating independently from the other ones. It needs to be an overarching element in your digital transformation. Set up an Executive Action Team to gain commitment from top management, buy-in from operational staff and effective integration across functions and departments. When it comes to technology and process decisions, always consider the effects on existing social interactions.
  2. LIVE AN AGILE CHANGE MANAGEMENT APPROACH : Setting up a flexible process for concept and strategy development allows you to continually adapt by incorporating acquired knowledge during the conceptualization and implementation phases. An iterative feedback approach not only gives you insights but allows you to react quickly. You should carry out pilot tests as early as possible for the same reason. Proactively anticipating human reactions and modifying change measures will also help you remain effective. To account for these uncertain and volatile aspects, define agile KPIs and trade off with classic business KPIs.
  3. ADAPT CLASSIC CHANGE MANAGEMENT LEVERS TO THE CONTEXT OF DIGITALIZATION : During change, employees look to their leaders for clarity, connection, and accountability. Leadership should, therefore, be proactively involved, transparent, collaborative and empathetic during the entire transformation journey. Set up project teams with flat hierarchies and a good mix of juniority and experience. Personnel closest to information should have the authority to make quick and informed decisions. Encouraging staff members who are open to change to be role models and coach their colleagues will further create buy-in, as will personnel with cross-topic experience functioning as “translators”. Live the transformation by using communication and collaboration tools: Be digital in your interactions with existing and new, internal and external stakeholders. Inclusive, hands-on and practical training methods such as live demonstrations with customers and partners will strengthen involvement. With the right policies and incentives, you can institute a culture of continuous improvement.

While these recommendations will go far in charting your course, each journey is unique. Your specific challenges should be met with individual solutions. Let’s set sail together for a smooth ride on the high seas of digital transformation.


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author: M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author.

Mutluluğun sırrı

Yeşilyurt Türkiye

Mutluluğun sırrını arar durur insanlar.

Sır denince saklı bulunması gereken bir şeymiş gibi algılanır ve bu algı bir toplumsal önyargıya dönüştürülür zamanla.

Bu arada mutululuğu aramayan ve genel de mutlu olan bir çok insan var aramızda.

Bu insanların bir kısmı iyimser, bir kısmı çok iyimser, bir kısmı saf, bir kısmı cahil, bir kısmı polyana bir kısmı da deli olarak tanımlanır.

Aslında kedinin uzanamadığı ciğere kötü demesi gibidir bu tanımlama, yargılama yada önyargılama.

İyimserlik , aslında ölümlü olduğunu bilen tek canlı olan insan için olması gereken önemli bir algı önceliği veya beş duyudan sonra altıncı duyu olacak kadar önemli ve yaşamsal gibi. Zaten ölümsüz olmadığını biliyorsun ve ne zaman öleceğin de belli değil ; bu durum da yaşamın iyi yönlerini öne çıkarmanın faydası daha çok değil mi? Bardağın dolu tarafını görmek iyi bir şey, yani sıfırdan büyük sonuçta.

Çok iyimserlikte , iyi bir meziyet yani bir özellik çünkü iyimserlere göre daha aktif ve katılımcı olarak bu özelliklerini etrafına yaymak gibi bir artı özellikleri var , çarpan etkisi yaratabiliyorlar ve bu yeni insanlara iyimser olmalarını hatırlatıyor , mutlu olmak için beklememeleri için çabalıyorlar.

Saf olma durumu ise aslında durumun farkında olup, bu durumu abartmadan kendi içinde mutluluğunu yaşar iken dışarıyla iletişimini en azda tutmaya çalışan insanlar. Dışarıyla yada diğer insanlarla kurulan ilişkilerin baskıcı yada olumsuzlaştırıcı çemberine girmeyi reddederek saf kalmayı yeğleyenler. Her şeyin safını aramak gibi lükse sahip olan insanların, dünyayı en çok tüketen insanlar olması da işin garip bir cilvesi.

Cahilliğin mutlulukla olan ilişkiside oldukça ilgi çekici; insan ne kadar çok şey bilirse o kadar çok yetkin olacağını ve mutlu olacağını düşünürken, fazla ve sahte bilgi, iletişim bombardımanı altında karmaşık düşüncelere sahip oluyorlar ve sonunda keşke cahil olsamda bu olanları görmeseydim daha mutlu olurdum demek durumunda kalıyorlar. Halbuki cahil olanların durumu ise doğallıktan kaynaklanıyor , özel bir çaba sarf etmeden , sadece kendi çemberinde ve çevresinde yaşamak zorunda kalıyor. Şansı kötümserliğe ulaşamaması. Ne güzel bir şans diyede nitelenebiliyor çok bilmiş insanlar tarafından.

Polyana diye nitelenen insanlar ise hem kıskanılır hem gıpta edilir ama için içinde kıskançlıkla nefret edilir çünkü onlar hastalık derecesinde iyimserlikleri nedeniyle hep suçlanırlar. Aslında basit bir matematik hesabını yaşamında uygulayan bir insandır polyanacılık yapan; şöyleki her durumda her sorunda işin sonunda ölüm var mı diye bakar polyana olanlar, ucunda ölüm yoksa mutlu olmaya veya iyimser olmaya devam ederler. Hesap basittir ölünce bir daha dünyaya gelme olasılığı SIFIRdır.Dolayısıyla hayatta kaldığımız her durum sıfırdan büyüktür, yani iyidir. İşte buraya bilgisayar yazılımında ki 1 ve 0 ne kadar yakışıyor değil mi?

Deli yakıştırması, yaftası ise ya farklılıkları kabul edemeyenler tarafından verilir yada deli olanın fazla akıllı olması nedeniyle işi deliliğe vurmasıyla ortaya çıkabilir. Hem istediğini istediği yerde istediği şiddette söyleyebilir hemde bu nedenle cezalandırmadan korkmadan yaşamaya devam ederler.

Aslında yukarıda saydığım bütün iyimser ve mutlu insanlar bilerek veya bilmeyerek yaşadıkları anın ne kadar “eşsiz” (Unique , Einzig ) olduğunu hissettiklerinden mutluluğu aramazlar, yaşarlar.

Mutluluğu yaşamak ne demek? Aslında bu da yukardaki matematik gibi basit ama zormuş gibi bir algının kurbanıdır, şöyleki ;

Bu insanlar yaşadıkları anın yani örneğin bu yazıyı yazdığım 12 Eylül 2020 saat 14:20 zamanının dünya oluşmaya başladığı 100 milyon yıldır ilk defa olduğunu vede bundan sonra 100 milyon daha bir daha olmayacağını , tekrar etmeyeceğini bilirler veya hissederler vede mutlu olurlar.

Evet o “an” yada şu yazdığım an ve yada sizin bu yazıyı okuduğunuz an sadece evet sadece benim ve okuyan sizler arasında olan , başkasının bilmeyeceği ve bir daha 100 milyonlarca yıl tekrarlanmayacak yani eşsiz bir an olduğunu bilenler; işte mutlu olanlar.

Evet evet bu bir suç değil, bu bir ayrıcalık keyfini çıkarın.

Altınova, Ayvalık, Türkiye

12 Eylül 2020

Numan Bayrak

Türkiye de ki İlk (İSS) İnternet Servis Sağlayıcı şirketlerinden birinin hikayesi


İnternetle tanışmamı bir önceki yazımda yazmıştım; Moskova’da 1994 yılında kurduğum ofisimize verilen telefon numaralarının bir “call center” ait olduğunu öğrenmiş ve nedenini sormuştum. Cuma telefona bağladığım “Answer Machine” yani tele sekreterin pazartesi mesajlarla dolu oldugunu görünce şaşırmış ve telefonu bağlayan firmaya sormuştum.Teknik servisin cevabı ” o telefon numaraları bir internet server şirketinin 7/24 call center’ın ait idi o yüzden yüzlerce arayan olmuştur ” olunca ilk kez “internet” “call center” ” internet server company” gibi kelimeleri duymuştum.

O dönemde sarı şeritli telex kullanıyorduk ve fax Türkiye’ye 80lerde gelmiş olmasına rağmen Rusya için henüz lüks idi.

Zorunlu olarak telefonla iletişim kuruyorduk ve aylık telefon faturalarımız 10-15 bin Dolar civarında oluyordu.

İstanbul’daki ortaklarımı bilgilendirince internetin ne olduğunu öğrendim. ODTÜ mezunu ortağıım ve arkadaşları ABD de yüksek eğitimlerini görmüşler ve bir taneside ODTÜ ye ilk interneti getirendi. Rahmetli olan Mustafa Akgül abim hemen bizie yol göstermişti: ve ilk donanım listesi hazırlanmaya başlandı.

1 nolu server’a ünlü matematikçimiz Cahit ARF ismini verdik. ODTÜ den adresimizi aldık. Boğaziçi Universitesi üzerinden telefon ile “Dial-up” 28K hızıyla bağlandık.

Moskova ve Taşkent ofislerimize birer msa üstü bilgisayar aldık. O yıllarda Türkiye’de internet kullanıcısı 100 kişinin altında ve genelde üniversitelerde ki hocalarla ve Digital, IBM,Tübitak gibi bir kaç teknoloji kuruluşunda ki genel müdür seviyesiyle sınırlıydı.

Artık İstanbulda sekreter,asistan, ve biz toplam 5 kişi ile Moskova ve Taşkent ofislerinde 2şer kişi toplam 10 kişi kendi mail adresimizle haberleşir olduk. aylık 10-15 bin Dolarlık iletişim masrafımız 1000 Dolar seviyelerine düştü.

Rusya’da o tarihlerde şehir içi telefon konuşmaları ücretsiz idi ve dial-up ile internete bağlanmak bedava idi. 1994 yılında 300 bin kullanıcı vardı.

Kartvizitlerde çoğu insanın ICQ numarası vardı.Şimdinin mail, whatsapp, skype adresleri gibi chat’leşme aracı idi. Hala var sanırım.

Mail adresimizin olması bizim ABD ile olan ticari işlerimizide hızlandırdı o dönemde.Hızlı ve ucuz iletişim sayesinde ilişkilerimiz sıklaştı.

O dönemde ortaklar olarak eve de masa üstü bilgisayar alma ihtiyacı hissetmeye başladık ve aldık çünkü online yazışmak sayesinde Taşkent ve Çin ile sabah çok erken , Amerika ile ise akşam haberleşmek gerekiyordu.

İşte o zaman İLK Dizüstü bilgisayarımızı araştırdık. IBM Thinkpad lerimizi inanılmaz paralara almak durumuda kaldık. Hareket özgürlüğümüz arttıkça heryerde çalışma zevkine vardıkça yeni aletler arayışımız devam ediyordu.

Dial-up yani telefonla bağlanabildiğimiz için telefon olması lazımdı ve yeterliydi çalışmamız için.

Eh tabii mektup yada metin yazmak o kadar kolay değildi tabiiki bugün gibi. Word ve benzeri şablonlar ve düzeltme uygulamaları olmadığı için kendi içimizde şablonlar yaptı ODTÜ’lü arkadaşlarımız.

Tabiiki normal daktilolaya göre çok ciddi bir aşama kaydetmiştik. Yanlışlarımızı anında düzeltebiliyor ve mektuplarımızı kendimiz yazıp , sekretere yazdırmamaya başlamıştık. Eskiden el yazıyla kağıda taslak yazı hazırlanır, sekretere verilirdi.Sekreter yazıyı daktiloya çekip getirir ve sizde kontrol eder kelime yanlışlıklarını kalemle düzeltir verirdiniz tekrar yazması için.Düzeltilen yerleri tekrar gelen yazıda kontrol ederken başka cümlelerde başka hatalar olurdu ve bazen bitmek bilmezdi.

Neyse internet server donanımlarımız çalışmaya başlayınca o zaman ki eko sistemdeki bütün dostlarımız yeni aletleri bizde denemeye başladılar ve bizde gelen numune aletleri kullanmaya başladık.

Amerika’dan getirilem modemler, rooter gibi donanımlar ofisimizde deneniyordu.

Devam eden uluslararası ticaretimizle uğraşırken , elimizdeki donanımları daha ileriye taşımaya ve bağlantı hızımızı arttırmanın yollarını aramaya başladık.

Gayrettepe PTT si en yakın noktaydı ve direkt telefon hattı çektirmenin hızımızı arttıracağını öğrendik; Hemen özel kesintisiz direkt bizim ofise bağlanan 3 hat satın aldık ve bu numaraları sadece internet için kullanmaya başladık.

Tübitak, ODTÜ, Boğaziçi Üniversitesinden özellikle Bilgisayar Mühendisliğinden mezun ve benden 15 yaş büyük olan vede çoğu Fen Liseli arkadaşlarımızla neşeli ve heyecanlı bir şekilde interneti kullanmaya başladık.

Bir süre kendi işimizde kullanımı öğrendikten ve zevkini aldıktan sonra bunu bir işe çevirebilir miyiz düşüncesi ortaya atıldı. Acayip heyecan verici ve macera dolu bir gelecek vaadediyordu.

Daha “Punch Card” larla Fortran-4 dili ile kod yazmaya başladığımız Boğaziçi üniversitesindeki Bilgisayar Merkez binasındaki bina büyüklüğündeki bilgisayarla tanışmamızdan 10 yıl geçmiş ve boyutlar bina büyüklüğünden masa üstü büyüklüğüne küçülmüştü.

Ama evlerin çoğunluğunda henüz masa üstü bilgisayarlarda yoktu. Genellikle belirli üniversitelerde belirli bölümlerin bilgisayarları vardı.

O dönemde dial-up yani çevirmeli telefon ile internete bağlanmak mümkündü , ama evlere normal telefon bağlatmakta yıllar süren bir bekleme sonrası mümkündü. Yani bilgisayarınız olsa bu seferde telefonunuz yoktu.Torpil ile telefon alındığı ve bakkal ile hatırlı komşuların telefonlarının kullanıldığı dönemlerdi.

İlk internet Servis Sağlayıcı Şirketin hikayesi işte böyle başladı.

Altınova – Ayvalık – Türkiye


Author : Numan Bayrak

Copyright belongs to Author.


How to build a data architecture to drive innovation—today and tomorrow – 19 – By space dreamer M.Temel Aygün

Door to science via art – Küçükköy- Ayvalık – Balıkesir – Turkey

How to build a data architecture  to drive innovation—today and tomorrow

Yesterday’s data architecture can’t meet today’s need for speed, flexibility, and innovation. The key to a successful upgrade—and significant potential rewards—is agility.

Over the past several years, organizations have had to move quickly to deploy new data technologies alongside legacy infrastructure to drive market-driven innovations such as personalized offers, real-time alerts, and predictive maintenance.

However, these technical additions—from data lakes to customer analytics platforms to stream processing—have increased the complexity of data architectures enormously, often significantly hampering an organization’s ongoing ability to deliver new capabilities, maintain existing infrastructures, and ensure the integrity of artificial intelligence (AI) models.

Current market dynamics don’t allow for such slowdowns. Leaders such as Amazon and Google have been making use of technological innovations in AI to upend traditional business models, requiring laggards to reimagine aspects of their own business to keep up. Cloud providers have launched cutting-edge offerings, such as serverless data platforms that can be deployed instantly, enabling adopters to enjoy a faster time to market and greater agility. Analytics users are demanding more seamless tools, such as automated model-deployment platforms, so they can more quickly make use of new models. Many organizations have adopted application programming interfaces (APIs) to expose data from disparate systems to their data lakes and rapidly integrate insights directly into front-end applications. Now, as companies navigate the unprecedented humanitarian crisis caused by the COVID-19 pandemic and prepare for the next normal, the need for flexibility and speed has only amplified.

For companies to build a competitive edge—or even to maintain parity, they will need a new approach to defining, implementing, and integrating their data stacks, leveraging both cloud (beyond infrastructure as a service) and new concepts and components.

Six shifts to create a game-changing data architecture

We have observed six foundational shifts companies are making to their data-architecture blueprints that enable more rapid delivery of new capabilities and vastly simplify existing architectural approaches. They touch nearly all data activities, including acquisition, processing, storage, analysis, and exposure. Even though organizations can implement some shifts while leaving their core technology stack intact, many require careful re-architecting of the existing data platform and infrastructure, including both legacy technologies and newer technologies previously bolted on.

Such efforts are not insignificant. Investments can often range in the tens of millions of dollars to build capabilities for basic use cases, such as automated reporting, to hundreds of millions of dollars for putting in place the architectural components for bleeding-edge capabilities, such as real-time services in order to compete with the most innovative disruptors. Therefore, it is critical for organizations to have a clear strategic plan, and data and technology leaders will need to make bold choices to prioritize those shifts that will most directly impact business goals and to invest in the right level of architecture sophistication. As a result, data-architecture blueprints often look very different from one company to another.

When done right, the return on investment can be significant (more than $500 million annually in the case of one US bank, and 12 to 15 percent profit-margin growth in the case of one oil and gas company). We find these types of benefits can come from any number of areas: IT cost savings, productivity improvements, reduced regulatory and operational risk, and the delivery of wholly new capabilities, services, and even entire businesses.

So what key changes do organizations need to consider?

1. From on-premise to cloud-based data platforms

Cloud is probably the most disruptive driver of a radically new data-architecture approach, as it offers companies a way to rapidly scale AI tools and capabilities for competitive advantage. Major global cloud providers such as Amazon (with Amazon Web Services), Google (with the Google Cloud Platform), and Microsoft (with Microsoft Azure) have revolutionized the way organizations of all sizes source, deploy, and run data infrastructure, platforms, and applications at scale.

One utility-services company, for example, combined a cloud-based data platform with container technology, which holds microservices such as searching billing data or adding new properties to the account, to modularize application capabilities. This enabled the company to deploy new self-service capabilities to approximately 100,000 business customers in days rather than months, deliver large amounts of real-time inventory and transaction data to end users for analytics, and reduce costs by “buffering” transactions in the cloud rather than on more expensive on-premise legacy systems.

Enabling concepts and components

 — Serverless data platforms, such as Amazon S3 and Google BigQuery, allow organizations to build and operate data-centric applications with infinite scale without the hassle of installing and configuring solutions or managing workloads. Such offerings can lower the expertise required, speed deployment from several weeks to as little as a few minutes, and require virtually no operational overhead.

 — Containerized data solutions using Kubernetes (which are available via cloud providers as well as open source and can be integrated and deployed quickly) enable companies to decouple and automate deployment of additional compute power and data-storage systems. This capability is particularly valuable in ensuring that data platforms with more complicated setups, such as those required to retain data from one application session to another and those with intricate backup and recovery requirements, can scale to meet demand.

2. From batch to real-time data processing

The costs of real-time data messaging and streaming capabilities have decreased significantly, paving the way for mainstream use. These technologies enable a host of new business applications: transportation companies, for instance, can inform customers as their taxi approaches with accurate-to-the-second arrival predictions; insurance companies can analyze real-time behavioral data from smart devices to individualize rates; and manufacturers can predict infrastructure issues based on real-time sensor data.

Real-time streaming functions, such as a subscription mechanism, allow data consumers, including data marts and data-driven employees, to subscribe to “topics” so they can obtain a constant feed of the transactions they need. A common data lake typically serves as the “brain” for such services, retaining all granular transactions.

Enabling concepts and components

 — Messaging platforms such as Apache Kafka provide fully scalable, durable, and fault-tolerant publish/subscribe services that can process and store millions of messages every second for immediate or later consumption. This allows for support of real-time use cases, bypassing existing batch-based solutions, and a much lighter footprint (and cost base) than traditional enterprise messaging queues.

 — Streaming processing and analytics solutions such as Apache Kafka Streaming, Apache Flume, Apache Storm, and Apache Spark Streaming allow for direct analysis of messages in real time. This analysis can be rule based or involve advanced analytics to extract events or signals from the data. Often, analysis integrates historic data to compare patterns, which is especially vital in recommendation and prediction engines.

 — Alerting platforms such as Graphite or Splunk can trigger business actions to users, such as notifying sales representatives if they’re not meeting their daily sales targets, or integrate these actions into existing processes that may run in enterprise resource planning (ERP) or customer relationship management (CRM) systems.

3. From pre-integrated commercial solutions to modular, best-of-breed platforms

To scale applications, companies often need to push well beyond the boundaries of legacy data ecosystems from large solution vendors.

Many are now moving toward a highly modular data architecture that uses best-of-breed and, frequently, open-source components that can be replaced with new technologies as needed without affecting other parts of the data architecture.

The utility-services company mentioned earlier is transitioning to this approach to rapidly deliver new, data-heavy digital services to millions of customers and to connect cloudbased applications at scale. For example, it offers accurate daily views on customer energy consumption and real-time analytics insights comparing individual consumption with peer groups. The company set up an independent data layer that includes both commercial databases and open-source components. Data is synced with back-end systems via a proprietary enterprise service bus, and microservices hosted in containers run business logic on the data.

Enabling concepts and components

 — Data pipeline and API-based interfaces simplify integration between disparate tools and platforms by shielding data teams from the complexity of the different layers, speeding time to market, and reducing the chance of causing new problems in existing applications. These interfaces also allow for easier replacement of individual components as requirements change.

 — Analytics workbenches such as Amazon Sagemaker and Kubeflow simplify building end-to-end solutions in a highly modular architecture. Such tools can connect with a large variety of underlying databases and services and allow highly modular design.

See you in next blog with the following topics :

  • From point-to-point to decoupled data access
  • From an enterprise warehouse to domain-based architecture
  • From rigid data models toward flexible, extensible data schemas
  • How to get started


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author: M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to author.

Dijital Düşünme Elemanları – 18 – By Space Dreamer M.Temel Aygün

Dijital Düşünme Elemanları

Dijital düşünme, bir sonraki adımda ne olacağını kesin olarak bilmek zorunda kalmadan işinizi nasıl yöneteceğinizi anlamanın en etkili yoludur ve bunun altı temel unsuru vardır:

  1. Müşteri Odaklılık : Yaptığınız çalışmaların merkezine müşterilerinizi koyarak, öncelikle onların ihtiyaç, istek ve davranışlarına uygun çalışmalar yapmalısınız.
  2. Hız : Teknoloji hızla gelişiyor, bu nedenle harekete geçmeden önce her şeyi bilemeyeceğinizi kabul etmeli ve çevik aksiyonlar almalısınız.
  3. Basitlik : Sizin olduğu kadar müşterileriniz de beyni sadece belirli bir miktarda veri işleyebilir, bu noktadan hareketle sade, anlaşılır ve hedefe odaklı çözümler üretmelisiniz.
  4. Deneyim : Dijital düşünme için planlamanın ötesinde deneyimlemeyi önceliklendirmelisiniz.
  5. İşbirliği : Dijital ortamı her açıdan kapsayacak kadar büyük bir ekibiniz olamaz, bu nedenle sizi yönlendirip destekleyecek ve hatta değer katacak dış kaynak kullanmalısınız.
  6. Uyum Yeteneği : Hızla değişen dijital dünyada, tüm değişen koşullara hızla uyum sağlamalısınız.

Dijital Dönüşümün Önündeki Engeller

Şirketler dijital dönüşüm hedeflerine ulaşmak için yola çıktıklarında, planlarının sekteye uğramaması için önlemler almak durumundadır. Dijital dönüşüm yolculuğunda teknoloji ya da insan kaynaklı sorunlar çıkmayacağının bir garantisi yoktur.

Dijital dönüşüm sırasında dünya genelinde şirketlerin yaygın olarak karşılaşabileceği ve benzer şekilde TING İstanbul olarak gerçekleştirdiğimiz projelerde karşılaştığımız zorlukları şu şekilde belirtebiliriz:

  1. Organizasyonel Değişim : Organizasyonel değişim sürecinde çalışanların görev tanımları, ekip yapıları veya iş yapış şekilleri değişebilir. Bu değişim sürecinin en az zorlukla atlatılabilmesinin temelinde değişim sürecini destekleyen, yeni iş modellerine geçişe uyum sağlamayı ve çalışanların bakış açılarını değiştirmeyi başarabilecek yöneticilerin olması yer alıyor. Silolar halinde çalışma modeli dijital dönüşümün önündeki en büyük engellerden biri çünkü dijital çalışma modeli farklı departmanların işbirliği içerisinde ortak çalışma modelini gerektiriyor. Dijitalleşme sürecinde yaşanan “Değişim Yönetimi” projelerini “Kültür Değişimi” olarak ele almanın önemini gözlemliyoruz.
  2. Güvenlik : Konuyla ilgili yapılan pek çok araştırmada dijital dönüşümün önündeki en büyük engellerden biri olarak karşımıza güvenlik çıkıyor. Siber güvenlik, teknolojiyle birlikte her gün çeşitlenen ve şekillenen siber tehditlerden dolayı hızla değişiyor. Bu nedenle siber güvenlik konusu hata kaldırmıyor. Bu noktada yapılacak herhangi bir hata şirketin faaliyetlerini tamamen durdurmasına kadar gidebilecek hatırı sayılır sonuçlar doğurabilir.
  3. Modası geçmiş, eski sistemler : Şirketler teknolojik gelişmelere ayak uydurmak için teknolojik yatırımlar yapıp bunu mevcut eski sistemleri üzerinde kurmaya çalıştıklarında büyük bir sorunla karşı karşıya kalıyorlar. Gartner tarafından yapılan bir araştırmada şirketlere, Bilişim Teknolojilerinin dijital dönüşümü desteklemek için ihtiyacı olan eski sistemler ile yeni yapı taşlarını bir arada kullanabilecekleri bir platform oluşturmaları öneriliyor. Birçok şirketin eski sistemlerinden tamamen kurtulması mümkün olmayabilir, ancak API veya hizmet tabanlı uygulamalar ile bu sistemler modernize edilebilir.
  4. Netliğin olmaması : Dijital dönüşüm ile ne ifade edildiğinin net ve kesin tanımlarla çalışanlara ve üst yönetime açıklanması gerekiyor. Dönüşüm başlı başına korkutucu bir ifade olduğundan, sonuçlarının, çalışanları bu süreçte nelerin beklediğinin anlatılması direnci de azaltacaktır. Bu noktada şirketler marka vaatleri ve organizasyonel yeteneklerini doğru analiz ederek, iş hedeflerini de olabildiğince sade ve hızlı sonuçlar elde edebilecekleri alanlarda belirlemelidir.
  5. Dijital buzdağı : Dijital dönüşüm söz konusu olduğunda her departman kendine göre yapması gerekenlere odaklanır ancak bunlar sadece buzdağının görünen kısmıdır. Gerçekte ise dijital başarı için baştan sona birçok sistemin bu dönüşüme uyumlu hale getirilmesi gerekiyor. Bu alanda siloların ortadan kaldırılması, şirket genelinde uyumun sağlanması karşılaşılabilecek görünmezlere karşı şirketi daha güçlü kılacaktır.
  6. Dijital okuryazarlık eksikliği : Yeni teknolojiler ve araçların sağladığı yetkinliklerden en üst seviyede getiri elde edebilmek için bu araçların hangi amaç ve ihtiyaca yönelik kullanıldığının tanımlanması kadar organizasyon genelinde bu teknolojilere uygun becerilerin kazandırılıp geliştirilmesi de önemli. Bu teknolojilerin sağladığı imkanların doğru kullanımı etkin iş yönetimi yapılmasını destekler.
  7. Müşteri beklentilerini anlamak : Günümüzde teknolojinin son derece hızlı gelişimi ile birlikte müşteri beklentilerinin de günden güne aynı hızla değiştiğine daha önce de değinmiştik. Bu nedenle, dijital dönüşüm söz konusu olduğunda şirketlerin müşterilerini çok iyi tanıması, değişen beklentilerine cevap verecek çözümler üretmesi şart. Bu olmadığı takdirde dijital çağda şirketler kaybetmeye mahkûm. Müşteri beklentilerini ve davranışlarını hızla görmek ve değerlendirmeye olanak sağlayacak araçları her an ulaşılır ve günlük iş akışının birer parçası haline getirmek önemli.
  8. Rekabet ve doğru işbirliklerini tanımlamak : Şirketler artık kendi iş alanında değil farklı sektörlerdeki ortaklıklarla da yarattığı değeri artırıyor. Ancak günümüzün artan rekabet koşulları, şirketlerin yapacağı ortaklıkların doğru stratejilerle kurulmasının önemini artırıyor. Özellikle B2C tarafında şirketlerin ürün ve hizmetlerinin dünyadaki dijital devlerinkilerle uyumlu olması onlar için çok büyük avantajları da beraberinde getirecektir. Bu müşteri beklentilerinin karşılanması için de şirketlere önemli fırsatların kapısını açacaktır.


Dijital dönüşüm kararını vermeden önce şirketlerin kendilerine sorması gereken çok önemli bir soru var, ancak bu soru “Neden dönüştüğümüzü biliyor muyuz?” olmamalı. Asıl sorulması gereken soru: “Müşterilerimizin dönüşmemizi neden isteyebileceğini biliyor muyuz?”.

Dijital dönüşüm ile yaşanan değişim, yeni alışkanlıklar geliştirmeyi gerektiriyor. Özellikle işgücünün büyük bölümünü oluşturan yeni nesil, dijitalleşmeyle değişen birçok yeni alışkanlığı da organizasyonun içerisine hali hazırda sokmuş durumda. Bu nedenle yürütülmekte olan (veya yeni başlanacak) projelerde organizasyonun genelinde farkındalık yaratmak, katılımı sağlamak, hedef ve beklentileri doğru tespit ederek çalışmaları sürdürmek gerekiyor. Peki, bu nasıl sağlanabilir? TING İstanbul olarak önerilerimizi aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

  1. Proje Ekibi : Proje ekiplerinde, doğrudan ve dolaylı olarak ilgili birimlerden insanların olmasını sağlayın. Farklı fikir ve bakış açıları ile projenin geneline etki etmesini sağlayacak çalışma ortamını kurun.
  2. Kullanıcı Deneyimi : Proje gerek son kullanıcı gerekse şirket içindeki kullanıcılara doğru deneyimi sunmalıdır. Bu nedenle ihtiyaçları, motivasyonları ve yolculuğu doğru belirleyerek tasarım ve geliştirmeleri yapın.
  3. Araştırma ve Veri : Çalışmayı pazar ve kullanıcı araştırmalarının yanı sıra geçmiş verilerle besleyin. Buradan yakalanacak bir içgörü, problem ve başarı projenin birçok alanını iyi anlamda etkileyecektir.
  4. KPI ve Takip : Tüm birimlerin anlayarak ortak girdi sağlayabileceği, gelirin yanı sıra müşteri bağlılığı ve çalışan memnuniyeti gibi metrikleri de kapsayan Kilit Performans Göstergeleri (KPI) belirleyin. Şirket genelinde, bir müşterinin yaşam boyu değeri ve çalışan memnuniyeti gibi metrikler gelirdeki artış kadar önemlidir. Ayrıca, projelerin takibinde üst düzey yöneticilerin katılımı, yönlendirme ve cesaretlendirmesi çalışanların projeyi sahiplenmesini güçlendirir.
  5. Yol Haritaları : Dijitalleşme yolunda yol haritanızı kısa, orta ve uzun dönem olarak hazırlayarak ilerleyin. Unutmayın; yol haritaları da zaman içerisinde evrimleşiyor. Kısa dönemli kazanımlar hem çalışanlar nezdinde hem de müşterilerinizde motivasyonu yükseltecektir.

Katılımcı Profili


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author

Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri – 17- by Space dreamer M.Temel Aygün

Küçüköy – Ayvalık – Balıkesir – Türkiye

Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri

Zigurat’ın ‘How Digital Transformation Impacts Companies’ makalesinde, şirketlerde dijital dönüşümün iki değişken arasında dalgalandığı ifade ediliyor; rakiplere ilişkin her eyleme katkıda bulunan gelirin ölçülmesi ve teknoloji aracılığıyla kolay bir alışveriş deneyimi yaratarak ya da tüm tedarik zincirini yöneterek müşteriye değer katılması.

Şirketler henüz dijitalleşme konusunda; düşünce yapısındaki farklılıklar, dijitalleşmenin yaratabileceği fırsatların farkında olmama veya mevcut yapıyı değiştirmenin getireceği zorluklardan kaçınmaya çalışma gibi çeşitli nedenlerle potansiyelin altında. Yani dijitalleşmenin potansiyeli büyük ve daha gidilmesi gereken çok yol var. Ancak bu potansiyeli çoktan yakalamış ve dijitalleşmede dikkate değer yol almış şirketler olduğu da bir gerçek.

TING İstanbul olarak deneyim ve gözlemlerimize dayanarak, dijital dönüşümde başarıya ulaşmak için şirketlerin öncelik vermesi gerekenleri üç maddede özetleyebiliriz:

Birincisi, dijital dönüşümün odağına müşteriyi almak.

Dijital olarak başarıya ulaşmış şirketler yeni gelir elde etmeye, yeni müşteriler çekmeye ve yeni pazarlara açılmaya odaklanırken, geride kalanlar ise iç süreçlere ve maliyet azaltmaya odaklanır. Bu müşteri odaklı yaklaşım, şirketleri rakiplerinden farklılaştıracak özelliklerden biridir.

Dijital Düşünme Araştırması’nda dijital dönüşümün beklentilerini karşılandığını belirten (%42,9) yöneticiler, müşteri beklentilerinin yüzde 76,2 oranla daha iyi karşılandığını, yüzde 81 oranla da şirketlerinin veri odaklı hale geldiğini belirtti.

Teknoloji çözümleri şirketi PTC ve bağımsız iletişim ağı CorporateLeaders tarafından düzenlenen ‘Digital Transformation Survey’ katılımcılarına göre, dijital dönüşümün en önemli faydaları, operasyonel verimliliğin artması (%40), pazara çıkış süresinin hızlanması (%36) ve müşteri beklentilerini karşılama yeteneği (%35).

İkincisi, dijital teknolojiyi yönetmek için işletmenin tüm birimlerini birleştirmek.

Dijital dönüşüm tek bir ekibin omuzlarına yüklenemez. Şirketlerin hem tüm birimlerin dijital beklentilerini alıp değerlendirmesi ve buna göre hedefler belirlemesi hem de uygulama aşamasında tüm şirketin bu hedefleri benimseyerek desteklemesi gerekiyor. Yoksa dijital dönüşüm sürecinin başarıya ulaşması mümkün olmayacaktır.

Dijital dönüşüm sürecinin mutlaka bir lideri olmalıdır. Bu şirketten şirkete veya endüstriye göre değişkenlik gösterebilir. Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına göre dijital dönüşüm süreçlerinin liderliğini CMO (%21,6), CTO (%20,3), CIO (%15,6), CDO (%9,4) ve CEO (%7,9) üstleniyor. Bu da bizlere ülkemizde aslında hala dijital dönüşümün öne çıkan bir lideri olmadığını gösteriyor.

Dünyanın önde gelen teknoloji, medya, veri ve pazarlama hizmetleri şirketlerinden IDG’nin ‘2019 Digital Business Research’ araştırmasına göre, geçiş sürecinde çoğu aşamada hala CIO’lar liderliği üstlenirken, işgücü stratejisinin geliştirilmesinde (%41) ve başarı kriterlerinin belirlenmesinde (%47) CEO’lar ön plana çıkıyor.

Yıkıcı teknolojiler ile ilgili bağımsız araştırma şirketi Altimeter’ın, 554 profesyonelin katılımıyla gerçekleştirdiği ‘The State of Digital Business Transformation’ raporuna göre ise CIO’lar yüzde 28 ile şirketlerinde dijital dönüşümün liderliğini üstleniyor. Bunu CEO’lar (%23), yönetim kurulları (%14), CDO (%11), inovasyondan sorumlu lider (%11), CMO’lar (%5) ve CXO’lar (%5) takip ediyor.

Bunun yanı sıra, McKinsey’nin ‘Unlocking Success in Digital Transformations’ araştırmasına göre, CDO’su olan şirketler büyük olasılıkla 1,6 kat daha başarılı bir dijital dönüşüm süreci geçirecek.

Ülkemizde dijital dönüşüm, temelinde teknoloji olduğu için CTO’ların ve sonucunda en büyük beklenti müşteri memnuniyeti olduğu için de CMO’nun sorumluluğu gibi görülüyor. Oysa dijital dönüşüm süreçlerine bütünleşik bakılması ve üst yönetimden başlayarak, şirketteki tüm departmanları da kapsayacak şekilde desteklenmesi ve bu noktada CEO’ların dönüşüm süreçlerinde daha aktif rol alması başarıyı da beraberinde getirecektir. McKinsey’nin araştırmasının sonuçları da bunu destekliyor; araştırmaya katılanların yüzde 80’i şirketlerindeki mevcut değişim çabalarında ya çeşitli ekiplerin ya da tüm şirketin dahil olduğunu ifade ediyor.

Benzer şekilde çalışanların dijital dönüşüme yaklaşımları sorulduğunda, sonuçlar biraz farklılık gösteriyor. Çalışanların yüzde 67,3’ü dijital dönüşüme inanıp desteklerken, yüzde 14,3 gibi önemli bir oranda çalışan ise inanmıyor, desteklemiyor ve hatta direnç gösteriyor. Trend Watching’in ‘Digital Transformation & Consumer Trends’ adlı raporuna göre ise, çalışanların yüzde 20’si dijital dönüşüm projelerinin zaman kaybı olduğuna inanıyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na katılanların yüzde 85,7 gibi çok büyük bir çoğunluğu, şirketlerinin üst yönetiminin ve yöneticilerinin dijital dönüşüme inandığını ve desteklediğini belirtiyor. Bu noktada katılımcılarda üst yönetimin ve yöneticilerin dijital dönüşüme inanmadığı, desteklemediği, direnç gösterdiğine dair bir cevap alınmamış olması ülkemiz açısından son derece sevindirici bir sonuç.

Bu şekilde olumsuz düşünen çalışanların görüşlerini olumluya çevirmek için şirket yöneticilerine çok önemli görevler düşüyor. Dijital dönüşümün ancak dijital düşünen ve iş yapış şekillerini buna göre şekillendiren çalışanlar tarafından başarılabileceği gerçeğinden yola çıkarak, şirketlerin gerekli adımları atması gerekiyor. Bu amaçla, şirket içi eğitimlerden, online eğitim programlarına hatta gerekiyorsa yurtdışı seminerlere kadar pek çok çalışma yapılabilir.

Araştırmamıza katılan yöneticiler şirketlerinin bu yönde yaptığı çalışmaları değerlendirdiğinde, şirket içi eğitim/seminerler (%73,5) ilk sırada yer alırken, bunu online eğitimler (%46,9) ve şirket dışı eğitim/ seminerler (%36,7) izledi. Toplamda şirketlerin yüzde 94’ü çalışanlarını ve yöneticilerini dijital düşünmeye yönlendirmek için bir aksiyon alıyor ki bu dikkate değer bir oran olarak karşımıza çıkıyor.

Üçüncüsü, doğru finansman modelini bulmak.

Bir şirkette her departmanın dijital dönüşümden beklentilerinin ve ihtiyaçlarının farklı olabileceği gerçeğinden yola çıkarak, stratejiyi belirlerken mutlaka tüm departmanları dahil etmek gerekiyor.

Bu noktada dijital dönüşüm sürecinde değişime geleneksel olarak kabul görmüş departmanların dışında mutlaka finans gibi departmanlar da dahil edilmeli. Böylece dönüşümün ilk aşamasından yani planlama ve strateji geliştirme aşamasından itibaren projenin fonlama modelleri oluşturulabilir.

IDC tarafından dünyada 2019 yılı sonu itibarı ile dijital dönüşüme 1,2 trilyon dolar harcanacağı öngörülmüştü. Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlardan yüzde 85,7 gibi önemli bir bölümü dijital dönüşüme bütçe ayırırken, bu şirketlerin yaklaşık yüzde 41’i gelirlerinin yüzde 5-9’unu, yaklaşık yüzde 21’i gelirlerinin yüzde 10-19’unu, yüzde 14’ü ise gelirlerinin yüzde 20’den fazlasını dijital dönüşüm bütçesine ayırdığını belirtti. Dijital dönüşüme yüzde 20’den fazla bütçe ayırdığını belirten şirketlerin çoğunluğu Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon sektöründe yer alıyor.

Bu oranlar ülkemiz açısından hayli umut verici. Dijitalleşmede dünyanın değişim hızına ayak uydurmak için şirketlerin yatırımlarını bir kereye mahsus değil, sürekli hale getirmesi ve geliştirmesi gerekiyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlardan yaklaşık yüzde 67’si dijital dönüşüm projelerine ayrılan bütçenin bir önceki yıla göre artış gösterdiğini ifade ederken, sadece yüzde 5’e yakın bir kısmı bütçede azalma olduğunu belirtiyor.

Dijital dönüşüme ayrılan bütçelerinin bir önceki yıla oranla arttığını belirten şirketlere sektörel olarak baktığımızda önceliği Teknoloji, Medya ve Teknoloji sektörü alırken, bunu Üretim ile Tüketici Ürünleri ve Perakende sektörleri izliyor.

Şirketlerin dijitale hak ettiği dikkati göstermesi güven verici. Bununla birlikte, planları hayata geçirmek ve işte değer yaratmak için, şirketlerin, ana iş stratejisinden bağımsız olarak tek başına çalışan dijital stratejileri tanımlama ve yürütme arzusundan uzaklaşmaları gerekir.

Bir şirket ana iş stratejisini dijitalleştirdiğinde dijital dönüşüm tam anlamıyla başarıya ulaşmış demektir.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Düşünme Elemanları
  • Dijital Dönüşümün Önündeki Engeller
  • Öneriler


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar: M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author/Yazar

Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike – 16- By space dreamer M.Temel Aygün

Drawing by @rmustecap Reha Mustecaplıoğlu

Peki, bunca faydasına, sağladığı kolaylığa rağmen neden çoğu şirket hala analog düşünme ve çalışma tarzına bağlı kalmaya devam ediyor?

Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike

İş dünyası hızla değişiyor ve şirketler buna uyum sağlamakta zorlanıyor. Ataletten kurtulamayan dünya devi pek çok büyük ve güçlü şirket pazardaki gücünü kaybederken, çevik ve çoğu zaman korkusuz startup’lar yavaş yavaş küresel oyuncu olma yolunda ilerliyor. Kısacası, piyasa değişiyor, dönüşüyor.

Dijitalleşmeye ilk adımların atıldığı yıllarda, dijitale geçişin önündeki en büyük engel dijital sistemlerin maliyetiydi; çünkü söz konusu maliyetler ancak büyük şirketlerin altından kalkabileceği bir seçenekti. Bulut teknolojisi hayata geçinceye kadarki süreçte şirketler kendi Bulut Teknolojisi altyapılarını kurmak için satın alma, yönetme ve bakım gibi önemli maliyetlerle karşı karşıya kaldı.

Günümüzde ise cep telefonu boyutunda cihazlarla işimizi yönetebilir hale geldik ve analog sistemler gittikçe çağ dışı kalmaya başladı. Hal böyle olunca, yani maliyetler düşüp bulut teknolojisi gelişince her ölçekte şirket için dijital teknolojilere ulaşmanın önünde teknik ve bütçe açısından bir engel kalmadı. Dolayısıyla dijital dünyada analog düşünmeye devam etmenin artık maliyetlerle veya insan kaynağıyla ilgisi olmadığını biliyoruz.

Bu noktada önemli olan dijitalin sadece yeni araçlar ve yazılımlar uygulamaktan daha fazlası anlamına geldiğini kabul etmek. Kullandığınız teknolojiyi dijitalleştirmek tek başına yeterli değil. Dijitalleşme; kültürel olarak dijital bir şekilde örgütlenme, faaliyet gösterme ve düşünme gibi alanlarda kolektif olarak dijital zekâ gerektiren, zihinsel bir değişimdir. Bu yeni dijital yapı kendi kendini organize eden, esnek, işbirliğine dayalı, iletişime açık, yenilikçi ve denemeye isteklidir.

Dijital düşünme günümüz dünyasını anlamanın bir yolu ve dijital düşünmenin şirketlerin, çalışanların hayatlarını kolaylaştıracak, bu düşünce yapısı değişikliğini destekleyen kriterleri var. Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına göre, dijital düşünmenin getirdiği kriterlerden ‘iletişime açık olmak’ (%62,5) şirketlerinde en geçerli olanı. Bunu sırasıyla ‘silolar şeklinde çalışmak yerine farklı ekipler ile iletişim içerisinde olmak’ (%56,3) ve ‘hiyerarşi yerine sosyal ağlarla birbirine bağlı ve sürekli iletişim halinde olmak’ (%53,1) izliyor.

“Dijitalleşme; kültürel olarak dijital bir şekilde örgütlenme, faaliyet gösterme ve düşünme gibi alanlarda kolektif olarak dijital zekâ gerektiren, zihinsel bir değişimdir.”

Elbette değişim kolay değil, hele düşünce yapısı değişikliği ve herkesin buna hızla ayak uydurmasını beklemek daha da zor, özellikle de uzun yıllardır piyasada olan ve analog sistemler ile kurulup bugüne kadar gelen şirketler için. Ancak asıl tehlike, dijital dönüşüm fırsattan ziyade bir tehdit olarak görüldüğünde ortaya çıkıyor.

Dijitalden maksimum faydayı elde etmek için çalışan şirketlerin olduğu günümüzün dijital dünyasında analog sistemler ve düşünce gittikçe daha büyük bir engel haline gelecektir.

Artık, analog dünyadaki düşük müşteri beklentilerine geri dönüş imkânı yok.

Dijital teknoloji iş hayatında olduğu kadar günlük hayatımızda da işlerimizi halletmemiz için akıllı yollar sunduğundan, hayatlarımız üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmaya devam ediyor.

En basit örnekle, ister bir arkadaşımızla fotoğraf paylaşalım, ister şirketimizin operasyonlarını yönetelim, her şartta tek bir kazanan olacak: dijital…

Madem tek kazanan dijital olacak, o zaman bu noktada şu soruyu sormakta fayda var; dijital dönüşüm bir fırsat mı? Araştırmamıza katılan yöneticilerin dörtte üçü dijital dönüşümü bir fırsat olarak gördüğünü belirtiyor. Ancak dijital dönüşümün fırsatları olduğu kadar riskleri de olduğunu unutmamak gerekiyor, ki katılımcıların yüzde 20,3’ü bunu destekliyor.

Konu Dijital Stratejiye Sahip Olmak Değil,

İş Stratejinizi Dijitalleştirmek

Dijital teknolojiler, müşteri deneyimini geliştirmekten yeni hizmetler sunmaya veya yeni pazarlara girmeye kadar şirketlere sayısız avantaj sağlayabilir. Günümüzde iş dünyası da bunun farkında olarak dijital dönüşümü şirketleri için bir öncelik olarak belirliyor. Bununla birlikte şirketler dijital iştahlarını rekabet avantajına dönüştürmekte zorlanıyor. Bunun temel nedenini, şirketlerin bütünsel bir yaklaşım benimseyerek iş stratejilerini dijitalleştirmek yerine, farklı dijital stratejiler geliştirmeye odaklanması olarak ifade edebiliriz.

Forrester tarafından Salmon and Rackspace işbirliği ile 150 küresel şirketin dijital dönüşüme yaklaşımlarını ve iş stratejilerini dijitalleştirmedeki başarılarını karşılaştıran ‘Prepare Your Business for the Digital Future’ adlı bir rapor yayımlandı. Forrester araştırması şirketlerin genel olarak dijital gelişmenin öneminin farkında olduğunu ortaya koyuyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 81’i dijitali de kapsayan, açık bir şekilde tanımlanmış bir iş stratejileri olduğunu ifade ediyor.

Benzer şekilde, dünyanın önde gelen teknoloji, medya, veri ve pazarlama hizmetleri şirketlerinden IDG tarafından gerçekleştirilen ve 8 sektörden 702 Bilişim Teknolojisi yöneticisinin katıldığı ‘The State of Digital Business Transformation 2019’ araştırmasına göre, şirketlerin yüzde 91’i dijitalleşme için iş stratejilerini ya uygulamaya başlamış ya da planlamış. Buna karşılık Dijital Düşünme Araştırması’na katılan şirketlerin yüzde 70,3’ü şirketlerinin dijitalleşmeye ilişkin bir stratejisi olduğunu ve bunların sadece yüzde 68,9’u bunun ana iş stratejisi olduğunu belirtiyor.

Şirketinin dijital stratejisi hakkında fikri olmadığını belirtenlerin oranının ise yaklaşık yüzde 11 olması, şirketlerin dijital dönüşüm yolunda attıkları adımları çalışanlarına yeterince anlatamadıklarını gösteriyor. Stratejinin başarılı bir şekilde hayata geçirilebilmesi için tüm şirketin aynı çizgide olması gerektiği unutulmamalı.

İş stratejisini dijitalleştirmek, şirketlerin her gün ortaya çıkan değişikliklere ve bu değişikliklerin getireceği zorluk ve fırsatlara hazırlanmasına yardımcı olacaktır. Ancak elbette bu durumun sektörden sektöre farklılık gösterdiğinin altını çizmekte fayda var.

IDG’nin ‘The State of Digital Business Transformation 2019’ araştırmasında dijitalleşme için iş stratejilerine öncelik veren endüstrilere baktığımızda, ilk üç sırayı Sağlık Hizmetleri (%95), Teknoloji (%95) ve Finansal Hizmetler (%92) alıyor.

Araştırmamıza katılanlar 11 ayrı sektörü temsil ediyordu ve ağırlıklı olarak Finansal Hizmetler; Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon ile Tüketici Ürünleri ve Perakende sektörlerindeki şirketlerin dijital dönüşümü ana iş stratejisi olarak belirlediğini gözlemledik. Bununla birlikte, İnşaat ve Altyapı ile Taşımacılık sektör temsilcileri dijital dönüşüm stratejileri olmadığını ifade etti.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author.

Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek -p2- 15 – Space Dreamer M.Temel Aygun

Dijitalleşmenin temeli: Dijital düşünmek

Teknoloji dijitalleşme için sadece bir kolaylaştırıcı. Şirketlerin dijitalleşme yolunda, teknolojiyi çalışan bağlılığı ve memnuniyeti, esneklik, gelişme fırsatı, çeviklik, işbirliği ve iletişim gibi diğer eşit derecede önemli faktörlerle birleştirmesi ve işgücü için dijital bir deneyim yaratmaları gerekiyor.

Dolayısıyla, dijitalleşmek sadece teknolojiyi yenilemekten, geliştirmekten ibaret değil. Dijital stratejileri uygulamak için öncelikle şirketin yapısını, yönetici ve çalışanlarını bu stratejiye uyumlu hale getirmesi ya da var olan özellikleri söz konusu stratejilere göre şekillendirmesi gerekiyor.

Dijital düşünme, dijitalleşmenin temelinde yatan birinci öncelik.

Bu amaçla Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına şirketlerinde dijital düşünmenin bileşenlerinden hangilerinin var olduğunu sorduk. ‘Ekipler arası iletişim’ ve ‘inovasyona açıklık’ (%60,9) ilk sırayı paylaşırken, bunları ‘ekipler arası işbirliği’ ve ‘gelişme fırsatları’ (%59,4) takip etti. Bileşenlerden en düşük oran ise yüzde 28,1 ile çalışan memnuniyeti olarak karşımıza çıktı.

Şirketler müşteri odaklılığı ön planda tutarken kimi zaman çalışan memnuniyetinin önemini göz ardı edebiliyor. Oysa çalışan memnuniyeti hem dijital düşünmenin olmazsa olmaz bileşenlerinden biri hem de aslında müşteri memnuniyetinin temelini oluşturuyor.

Dijital düşünmenin bileşenlerinin tamamına yakınının işletmelerde var olması dijital stratejilerin uygulanması aşamasında şirketlere çok önemli avantajlar sağlayacaktır. Peki, bunlar tek başına yeterli mi? Elbette değil.

Forrester’ın ‘Prepare Your Business for the Digital Future’ araştırmasına katılanların yüzde 74’ü şirketlerinde dijital stratejiyi uygulamak için doğru yapıya ve yeteneklere sahip olduklarını ifade etti.

Benzer şekilde Dijital Düşünme Araştırması’na katılanlara yapısal yetkinliklerden hangilerini kullandıklarını sorduğumuzda, ilk sırayı yüzde 59,4 ile ‘karar mekanizmalarında veri odaklı yaklaşımları izlemek’ aldı. Bunu sırasıyla ‘katılımcı takım çalışmalarını benimsemek’ (%54,7) ve ‘çalışanlara mobil çalışma seçeneği sunmak’ (%51,6) izledi. ‘Yalın üretim prensiplerini benimsemek’ ise yüzde 6,3 gibi bir oranla en az kullanılan yapısal yetkinlik olarak dikkat çekti.

İnanıyoruz ki yapısal yetkinlikler, kişisel yetkinlikler ile desteklenmediği sürece şirketin dijitalleşme yolunda bütünleşik olarak ilerlemesi mümkün olmayacaktır. Şirketler dijitalleşme yolunda çalışanlarını gerekiyorsa çeşitli eğitim programlarıyla desteklemeli ve iş stratejilerinin gerekliliklerine uygun bir yetkinlik seviyesine getirmelidir.

Ancak araştırmamıza katılan yöneticilerin yüzde 82,8 gibi ciddi bir çoğunluğunun dijitalleşme ile ilgili gelişmeleri kendi kendine takip ettiğini belirtmiş olması, bu konuda şirketlerin atması gereken daha çok adım olduğunu ortaya koyuyor.

Dijital Düşünme Araştırması’na göre katılımcıların yüzde 82,2 gibi büyük bir bölümü şirketlerinde dijital dönüşüm sürecini başlatmış durumda.

Küresel Teknoloji Enstitüsü Zigurat tarafından yayımlanan ‘How Digital Transformation Impacts Companies’ başlıklı makalede, şirketlere sorulan ‘Şirketinizin dijital dönüşüm durumunu hangisi en iyi tanımlar?’ sorusuna, yüzde 21 tamamlandı diye yanıt verirken, yüzde 56 hala devam ediyor, yüzde 15 araştırma aşamasında ve yüzde 7 ise ilerleme var ancak henüz dönüşüm yok şeklinde yanıtlamış.

Her işletmenin dijital olgunluk seviyesini belirlemek için, yönetimin desteğinden, kaynak sağlamaya ve operasyonel verimliliğe kadar çeşitli kriterleri incelemek gerekiyor. Her ne kadar dijitalleşmek birinci öncelik olarak ifade edilse de aslında dünyada az sayıda şirket dijitalleşmeyi başarılı bir şekilde uyguluyor ve yatırımlarını artırıyor. Trend Watching tarafından yayımlanan bir rapora göre, liderlerin sadece yüzde 50’si dijital stratejilerin başarıyla uygulandığını hissediyor.

Araştırmamıza katılan yöneticilerin dijital dönüşümden beklentilerinin başında müşteri beklentilerinin daha iyi karşılanması (%75) ve veri odaklı hale gelinmesi (%75) yer alıyor, ki bu iki beklentinin de odağında aslında müşteri yer alıyor. İş süreçlerinin kısalması / iyileşmesi de yüzde 74 ile üçüncü sırada yer alıyor ve bu da çalışan memnuniyeti ile beraber müşteri memnuniyetini etkileyecek bir konu.

Dijital dönüşüm ile bu beklentiler karşılanırken, iş yapış şekilleri de değişiyor. Bu nedenle şirketlerin ve çalışanların da bununla beraber değişmesi gerekiyor. Dijital düşünen şirketler için bu, işgücünün yeni teknolojik yatırımlarla birlikte, yeni iş yapış şekillerine göre tanımlanması anlamına gelecektir. Çalışan ve yöneticilerin yeni teknolojilerle şirket içindeki yeniden yapılanma süreçlerini benimseyip, kendi rollerinin yeniden tanımlanmasına da açık olması gerekiyor.

Dijital düşünme ve dijitalleşme, çalışanların boşa zaman harcamasına neden olan görevlerin yeniden yapılanma sürecinde gözden geçirilmesine olanak tanıyacaktır. Bu sayede, öncelikle çalışan memnuniyeti ve ardından da buna bağlı olarak müşteri memnuniyeti olumlu etkilenecektir. Bu noktada, dijital dönüşümde şirkette önceliğin hangi süreçlere verildiği önem kazanıyor. Konuyla ilgili Dijital Düşünme Araştırması katılımcılarına dijital dönüşümde hangi süreçlere öncelik verdiklerini sorduğumuzda, Pazarlama ve İletişim yüzde 83,7 ile ilk sırayı alırken, yüzde 58,1 ile Satış ve yüzde 51,2 ile İnsan Kaynakları ikinci ve üçüncü sırada yer aldı.

Sonuçları derinlemesine analiz ettiğimizde, araştırmamıza katılan 11 sektörü temsil eden şirketlerde, Üretim sektörü hariç diğer tüm sektörlerde ‘İnsan Kaynakları’nın dijitalleştirilen süreçlerde ilk sırada yer aldığını görüyoruz. İnsan Kaynakları dışında sektörel olarak dağılıma baktığımızda Finansal Hizmetler’de öncelik sırasıyla ‘Finans/Muhasebe’, ‘Pazarlama ve İletişim’ ile ‘Satış’a verilmiş durumda.

Teknoloji, Medya ve Telekomünikasyon’da öncelikler ‘Pazarlama ve İletişim’, ‘Finans/Muhasebe’ ve ‘Üretim’ olarak sıralanıyor. Üretim sektöründe ise ilk iki öncelik ‘Finans/Muhasebe’ ile ‘Pazarlama ve İletişim’ olarak ifade edilmiş.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Olarak Başarılı Şirketlerin Ayrıştırıcı Özellikleri


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Author/Yazar : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author

Korona sonrası spor – Sanal Doping Numan Bayrak ( Fütürist )

Bugüne kadar ki en büyük espor bisiklet yarışı:Tour de Suisse dijital ortamda.

Korona sonrası ne yapacağız spor olarak ? sadece Yoga mı ? Tek başına koşu ve yürüyüş mü? Sadece eşinle veya güvendiğin kişi dışında sosyal mesafeyi korumadan nasıl spor heyecanı yaşayacağız?

Hem bireysel takılmak hem de sosyal grup heyecanını yaşamak nasıl olacak?

Aslında uzun zamandır korona salgını olmadan başlayan bireysel sporların kitleselleşmesi ve o stadyum heyecanını hissetme isteği , e-spor yazılımcıları ve oyun uygulamalarıyla satılabilir bir ürün olarak vardı hayatımızda.

Çoğunluğumuz gereksiz ön yargıyla çocukça bulduğumuz bu bilgisayar oyunlarını , içten içe oynamak istememize rağmen, oynamaya elimiz gitmiyordu. Gereksiz bulduğumuz Whatsapp grupları, Facebook grupları , instagram ve youtube gibi uzak duruyorduk ve uzak durmakla da övünüyorduk. Gizli gizli TV dizisi izlememize rağmen başkalarına belgesel izliyorum dediğimiz gibi.

Tabiiki bir oyun şirketinin 1,8 milyar dolara satılması haberi biraz bizleri üzmedi değil; şaşırdık, hayret ettik ama çocuklarımıza ne kadar yanlış örnek olduğumuzuda görüp biraz da utandık.

Bu arada Uluslarası Olimpiyat Komitesi İntel ile anlaşma yapıp 2020 Japonya Yaz Olimpiyatlarında sSport yarışmaları düzenlemesi yapacaklardı. Ertelendi ama eSport yani sanal ortamlarda spor yarışmaları hızla yayılmaya başlamışken , korona salgının gelmesi diğer dijital alanlarda olduğu gibi bu alandada inanılmaz bir etki yaptı.Oyun oynayanlar mart ayından itibaren her ay ikiye katlanarak arttı ve artmaya devam ediyor gibi.

2020 deki eSport Pazarının 1 milyar Dolara ulaşacağı tahmin ediliyor.

Kolejler , üniversiteler eSpor takımlarını kurmaya ve burslar vermeye başladı bile. Hatta Amerikan Ordusunun kendi içinde rekabet eden eSpor takımları kurduğunu biliyor muydunuz? Dünyanın çeşitli yerlerindeki üslerdeki askerler birbirleriyle yarışmalar yapmaya başlamışlar ve görevlerinin yanında devam eden etkinlikler şeklinde organize edilmiş durumda.

Microsoft, Amazon gibi kuruluşlar konumdan bağımsız herkesin yarışabildiği bu eSpor etkinlikleri için bulut çözümleri yani bir nevi sanal stadyum veya arenalar oluşturmakta.

Geleneksel spor ekinlikleri kendilerini yeni dünyaya uyarlamaya çalışıyorlar.Mesela Kuzey Amerika’ya özgü motor sporu NASCAR başarılı şekilde iptal olan yarışlarını arttırılmış Gerçeklik kullanarak Sanal Yarışlara ( iRacing) çevirmeyi başarmış ve bir etkinlikle 1,3 milyon takipçiye ulaşmış durumda.

Sanal Ligler ve yapay oyuncular hızla yaşamımıza girmeye başladı ve daha çok yaşamımızda olacak.

Üstelik artık sanal gözlüklerle nerede olursak olalım oyunun bir parçası olacağız. Eve gidene kadar spor karşılaşmasını arabada, metroda seyretmiş ve heyecanını yaşamış birisi olarak evde eşlerle maç için daha az kavga edecek insanlar.

Zaten evde eşiyle çocuklarıyla birlikte başka bir sanal oyun veya yarışma bekliyor olacak insanları.

Bütün ülkeler kendi yaşamlarına bu tür yarışmalar ve tabiiki bahis oyunları girdikçe , var olan yasalarını değiştirmek zorunda kalacaklar.

Amazon şimdiden EA Sports ile ortaklığa girmiş durumda : Ne için mi ? Yapay stadyum ortamı oluşturma ve kalabalık içinde olma hissini yaşatmak için.!! Son lig maçlarını izleyenler farketmiştir zaten sanki stat doluymuş gibi maçlarda kalabalık sesleri, şarkıları ve gol sevinçleri vardı.

Bahislerde tabiiki gerçek yarışmalar olmayınca sanal yarışmalar üzerinden devam etmeye başlayacaklar. İngiltere’de 2029 Mart ayında sadece 50 223 Pound olan bahis oyun tutarı, 2020 mart ayında 1 517 548 Pounda sıçramış durumda. Nisan 2020 de ise ikiye katlayarak 3,4 milyon Pound a Mayıs ayındada 4,6 milyon Pounda fırlamış durumda. Bahisçilikte Sanal spor olan eSporun önemli bir paydaşı olmuş durumda.

Oyun konsollarıda yok satıyor bir çok ülkede.

Evet bunlar olurken eSpor dünyasında ilk DOPİNG olayı nedeniyle bir bisiklet yarışmasında eSpor Şampiyon olan Cameron Jeffers birinciliği elinden alındı.Cameron üstelik İngilterenin ilk eSpor Bisiklet yarışmasının ilk kazananı idi.

Sanal Oyunda DOPİNG

Robo Doping yapmıştı. Evet yanlış duymadınız bir nevi Robotikten gelen bir terim , sanal oyunda simulasyon programı kullanarak var olan bisikletini bir üst seviyeye çıkarmış yani ingilizce olarak yasadışı olarak “upgrade” ettiği otoriteler tarafından fark edilmiş. sitesini youtube kanalından takip edenler ilginç bir sahne ile karşılaşıyor. Salonda yan yana bisikletler dizili ve karşısında ekranlar pedal çevriliyor. Ünlü Bisiklet turlarının sanalında yarışıyor sporcular ve yarışmaları izleyenlerede sunucular heyecanlı heyecanlı yarışmayı anlatıyorlar.

Şimdi bu sanal doping olayı , siber güvenlik gibi eSpor etkinliklerinde en önemli konu olmaya aday . Ama bu sanal doping uzaktan çalışmanın geleceğinde de etkilerde bulunacağı söyleniyor.

Ya çalışan arkadaşlarınızdan birisi sanal doping yapar ve kendi verimliliğini arttırırsa ?

Ya fazla mesai yapan çalışanlar fazla çalışma yapmadıkları halde yapmış gösterirlerse ?

Bu tespitler ve öngörülerin bir kısmı Future Today Institute tarafından ilgili olanlara yayınlanıyor ve iş dünyası ile yatırımcılara öngörülerinde yardımcı olmaya çalışılıyor.

Gelecek Bugün Enstitülerini ülkemizdede göreceğimiz günler yakındır umarım.


Altınova, Ayvalık, Balıkesir, Türkiye

Numan Bayrak

  • Bazı bölümler Future Today Institute’un maillerinden alınmıştır.

Dijital Düşünme Raporu 2020 – 14 – by Space Dreamer Mr.M.Temel Aygün

“Oldies 1 ” by Reha Mustecaplioglu @rmustecap

Dijital Düşünme Raporu 2020

Tüm dünya büyük bir hızla dijitalleşmeye doğru evrilirken düşünce yapımızı ve düşünme şeklimizi değiştirmek aslında her birimiz için kaçınılmaz bir gerçek.

Bu değişim ihtiyacı iş hayatında, müşterilerin güne uyum sağlayan ve neredeyse her gün değişen beklentilerini yönetmek için de karşımıza çıkıyor. Dijital düşünmeden uzaklaştığımız durumda müşterilerimizin beklentilerini karşılamaktan da uzaklaşıyoruz.

Peki, “Dijital Düşünme” ne demek? Bu sorunun cevabını verebilmek amacıyla, TING İstanbul olarak dijital düşünmeyi tanımladığımız, kriterlerini açıkladığımız, ülkemiz ve dünyada dijital düşünen şirketlerin ortak özelliklerini aktarmayı hedeflediğimiz “Dijital Düşünme Raporu”nu hazırladık.

Raporumuza katkı sağlaması amacıyla Türkiye’deki şirketlerin ve yöneticilerin ne kadar dijital düşündüklerini, dijital dönüşüme hangi mesafede durduklarını ortaya koyacak ‘Dijital Düşünme Araştırması’nı gerçekleştirdik. Online olarak düzenlediğimiz anketimize 11 farklı sektörden farklı büyüklüklerde şirketleri temsilen 102 üst ve orta düzey yönetici katıldı.

Araştırmanın ortaya koyduğu önemli bulgulardan biri, şirket yöneticilerinin en büyük sorumluluklarından ve aynı zamanda en çok mücadele ettiği zorluklardan biri dijital dönüşüm stratejilerini belirlemek. Araştırma katılımcılarının yüzde 70,3’ü şirketlerinin dijitali de kapsayan bir stratejisi olduğunu belirtirken, dijitalleşmenin ana stratejileri olduğunu belirtenlerin oranı ise yüzde 68,9 olarak karşımıza çıkıyor.

Elbette sadece strateji belirlemek yeterli değil, önemli olan bunu yaparken eş zamanlı olarak şirketin güne ayak uydurmasını sağlamak ve hatta rekabette geride kalmaması için hep birkaç adım önde gitmek…

Dijitalleşme, araştırmamız katılımcılarının yüzde 75’inin de belirttiği gibi, şirketler için çok önemli bir fırsat. Bu fırsatı değerlendirip şirketinin dijital dönüşüm sürecini başlatan şirketlerin oranı yüzde 82, ki bu Türkiye için umut verici bir gelişme.

Dijital dönüşüm, bir yönetim kararından çok daha fazlası. Belirlenen stratejilerin başarıya ulaşmasının ardında tüm şirketin aynı bakış açışına sahip olması ve inanması yatıyor. Araştırmaya katılanların yaklaşık yüzde 86’sı şirketlerinin üst yönetiminin ve yöneticilerinin dijital dönüşüme inandığını ve desteklediğini belirtirken, bu oranın çalışanlarda sadece yüzde 67 olması, şirketlerin önünde bu dönüşümün gerçekleşmesi için ele almaları gereken önemli bir gündem olduğunu ortaya koyuyor. Bunu aşabilmek için şirketlerin çalışanlarına yönelik eğitim programları düzenlemesi ve fikirlerini değiştirecek adımlar atması gerekiyor.

İnsan merakını gidermek, yenilik yaratmak ve ilerlemek için düşünüyor. Güne ayak uydurmak için de düşünme şeklini değiştirmesi gerekiyor. Acaba yeteri kadar dijital düşünebiliyor muyuz? Peki, ‘dijital düşünme’den ne anlıyoruz? Dijital dönüşümün gerekliliğine inanıyor muyuz? Dijitalleşmeden ne gibi beklentilerimiz var? Şirketimizin dijitalleşme stratejisi var mı? Varsa acaba bu strateji ne kadar uygulanıyor?

Türkiye’deki dijital düşünmenin resmini ortaya koyan, dünyadaki trendlere göre Türkiye’nin yerini görmemizi sağlayan ‘Dijital Düşünme Araştırması’na katılarak fikirlerini paylaşan tüm yöneticilere tekrar teşekkür ediyoruz. Raporun dijital dönüşüm yolculuğunda şirketlere ve siz değerli okuyuculara ışık tutmasını diliyoruz.

Düşünmenin Tarihi

Düşünmek insanı bilgiye ulaştırır

Dijital düşünmeye geçmeden önce kısaca ‘düşünmek’ nedir, tarihsel gelişimi nasıl olmuştur diye bakmakta fayda var.

Düşünmek kelimesinin sözlük anlamı: “Bir yargıya varmak ereğiyle bilgileri incelemek, karşılaştırmak ve aradaki bağlantılardan yararlanarak düşünce üretmek, zihinsel yetiler oluşturmak, muhakeme etmek”.

Düşünme kelimesinin fiil olarak ilk defa 12. yüzyılda kullanıldığı varsayılıyor.

Bu noktada bir kafa karışıklığını da ortadan kaldırmak gerekiyor. Yakın zamana kadar ‘düşünme’ ile ‘düşünce’ birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardı. Oysa ‘düşünce’, insanın bilinçli veya tesadüfi olarak yaşadığı zihinsel bir süreç olan ‘düşünme’nin sonucudur. Yani aslolan düşünmedir.

Peki, düşünmek bize neler getiriyor? Öncelikle, insanı insan yapan düşünebilme yetisi. Bizler bu sayede geleceğimizi tasarlayabiliyor, problem çözüp karar alabiliyor ve sonuçta da bilimi oluşturabiliyoruz.

Düşünmenin kaynağı aslında meraka dayanır. İnsan hayatının her döneminde merak eder, araştırır, bulduğu sonuçlarla tatmin olup devam edebileceği gibi, kuşku duyup yeniden araştırmaya, bulduklarını doğrulatmaya ihtiyaç duyabilir. Bu da insanın sürekli bir arayış içinde olmasını ve dolayısıyla düşünmesini sağlar.

Analog Düşünme Dijital Düşünmeye Karşı

Dijital gerçekten ne demek?

Farklı bakış açılarına sahip yöneticiler bu soruya farklı cevaplar veriyor; kimine göre dijital sadece teknoloji ile ilgiliyken, bir diğerine göre değişen müşteri beklentilerini karşılamak ya da gelir maksimizasyonu anlamına geliyor. Elbette bu tanımların hiçbiri yanlış değil. Ancak unutmamak gerekir ki, farklı bakış açıları ya da farklı tanımlar, o konuda ortak hareket edilmesine hatta kimi zaman farklı departmanlarda aynı çalışmaların farklı yöntemlerle yapılarak gereksiz zaman ve para kayıplarına neden olur. Bu açıdan, her zaman şirket genelinde kabul görüp benimsenecek ortak vizyon ve tanımlar üzerinden hareket etmek hayatı kolaylaştıracak, tüm çalışan ve yöneticilerin konuyu net bir şekilde anlayıp, ona göre hareket etmesini sağlayacaktır.

Sonuç olarak, anlamlı ve sürdürülebilir olmak için, dijitalin sadece teknoloji değil, bir iş yapış biçimi olarak görülmesi gerektiğine inanıyoruz.

İnanılmaz bir hızla dijitalleşen bir dünyada yaşıyoruz ancak acaba bu dijital dünyada yeteri kadar dijital düşünebiliyor muyuz?

Değişimi anlamak, içinde yaşadığımız ortamda meydana geldiğinde zor olabilir. Bu da dijital teknolojinin hayatımızı nasıl şekillendirdiğini her zaman fark edip anlamamızı ve takdir etmemizi engelliyor. Analogdan dijitale geçiş, kullandığımız cihazlardan dünyayla etkileşim şeklimize kadar neredeyse her şeyi değiştirdi. Bilgi paylaşımını ya da günlük işlerimizi daha hızlı ve insan hatasını minimuma indirecek şekilde daha akıllı yollarla yapabilir hale geldik.

Elbette hatalar olacak ancak dijital teknolojiler sayesinde çevik düşünüp hareket edebilmemize bağlı olarak bakış açımız geliştikçe hızlı cevap verme, tepki gösterme yeteneklerimiz de her geçen gün gelişiyor.

Son yıllara kadar yani dijitalleşme bu kadar kapımıza dayanmadan önce hepimiz, alıştığımız şekilde analog düşünmeye devam ediyorduk. Mesela, bir markanın falanca ürünü iyiyse mutlaka başka bir ürünü de iyidir diye düşünmek ya da grip olmadan önce hapşırmak normal ise siz de her hapşırdığınızda grip oluyorsunuzdur mantığını yürütmek aslında tipik analog düşünme şekilleri. Bizlere öğretilen, kabul görmüş doğrulara bağlı olarak, fazlaca sorgulamadan, bize verileni olduğu gibi kabul etmek…

Oysa artık analog düşünmenin yeterli olmadığı, ezici bir ağırlığa sahip dijital bir dünyada yaşıyoruz. Bizi sayısız cihaz ile bağlantılı hale getiren ve her zaman her yerde var olan internet, gücünü dijital düşünceden alıyor. Artık iş dünyasının geleceğinin dijital dönüşümden geçtiğini hepimiz biliyoruz.

İş dünyasında müşteri beklentileri de hızla değişiyor. Salesforce’un ‘2019 State of the Connected Customer’ raporuna göre müşterilerin yüzde 73’ü şirketlerden kendi ihtiyaç ve beklentilerini anlamasını bekliyor.

Artık eskisi gibi bir siparişin eline ulaşmasını haftalarca hatta belki günlerce beklemeye hiçbir müşterinin tahammülü yok. Çünkü online sipariş verdiğimizde kesin teslimat tarihi ve hatta saati istiyoruz, siparişimizi takip edebilmeyi, dağıtım aracının hangi sokakta olduğunu bile bilmek istiyoruz. Bu tamamen dijital teknolojinin bir sonucu olarak şirketlerin standartlarını ve dolayısıyla müşteri beklentilerini yükseltmesinden kaynaklı. Bu örnekten de yola çıkarak, analog dünyada sıkışıp kalmış şirketlerin dijital dünyanın beklentilerini karşılamakta zorlanacağı ve zamanla kendini yenileme yoluna gitmezse yok olacağını söyleyebiliriz.

See you in next blog with the following topics :

  • Dijital Dünyada Analog Düşünmenin Yarattığı Tehlike
  • Konu Dijital Stratejiye Sahip Olmak Değil, İş Stratejinizi Dijitalleştirmek


Kadıköy, İstanbul – TURKEY

Yazar/ Author : M. Temel AYGÜN, Ph. D. in Aerospace Eng.

Copyright belongs to Author.